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项目管理环境 项目管理的环境与相关范畴 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的阶段与生命周期 项目的干系人与当事人 项目干系人之间的关系 项目干系人的不同期望 项目组织 项目组织 项目组织 项目组织 项目组织 项目组织 项目组织 项目组织 主要的一般管理技能 领导和管理 激励 沟通 谈判 对组织施加影响 社会经济的影响 * INNOVATION METHODOLOGY * Project Management eesinfo 2004. 项目管理的环境 项目和项目管理运作处在一个比项目本身更为广泛的环境中。项目经理应当理解这种环境——管理项目的日程事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。 项目阶段与项目生命周期； 项目干系人； 组织的影响； 主要的一般管理技能； 社会经济的影响。 项目阶段 项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目生命周期 项目阶段的全体被称为项目生命期。通常可以归纳为启动、规划、实施、关闭几个阶段。 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。 项目的阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果。 如：可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来识别。 这种检查可以确定： 项目是否应当进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。 项目生命周期 用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。 通常定义如下内容： 在每个阶段所需要进行的技术工作； 在项目各个阶段所涉及的人员。 项目生命周期（费用与人力投入和时间的关系） 费 用 和 人 力 投 入 水 平 时间 开始 结束 启动阶段 中间阶段 （可能是多个） 结束阶段 项目生命周期（变更、错误消耗的成本与时间的关系） 变更和错误导致的成本消耗 时间 开始 结束 启动阶段 中间阶段 （可能是多个） 结束阶段 项目生命周期（不同阶段引入的缺陷对成本的影响） 时间 开始 结束 启动阶段 中间阶段 （可能是多个） 结束阶段 不同阶段引入的错误导致的成本消耗 项目生命周期的特征 在项目开始时，费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； 在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； 在项目开始时，项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展，通常会逐步降低；主要原因是，变更和错误纠正的成本随着项目的进展逐步增加。 在项目的不同生命周期中引入的缺陷对成本的影响，随着项目的进展不断减小。 典型的生命周期案例 典型的生命周期案例 项目的干系人（Stakeholders） 积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。 主要的项目干系人： 顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体乃至整个社会。 业主 投资方 贷款方 投资方 （股东） 投资协议 贷款协议 贷款方 （银行） 设计师 设计合同 资询合同 承包 合同 承包商 监理工程师 监理 合同 供货商 供货 合同 咨询顾问 项目的干系人（Stakeholders） 项目干系人常常有不同的目标，而且这些目标可能存在冲突。 例如： 对于一个软件开发项目，部门领导可能要求降低成本，而系统的设计者这可能强调技术最好，而一些外包商最感兴趣的是获得最大的利润。 对于一个新的产品，不同的人员从不同的角度定义产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先的技术水平，负责生产的副总裁注重产品所具有的新的特征。 解决项目干系人之间的不同期望，应以如何对顾客有利为原则，但并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。 组织结构 组织结构往往制约着获得项目资源的可能性。组织结构可以表示为从职能性到项目型组织的组织谱。 职能型组织 矩阵型组织 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型组织 组织结构对项目的影响 职能型组织 特点：每个员工都有一个确定的上级。职员按照专业划分所属部门。 例如：在顶层可分为市场部门、开发部门、工程部门、技术支持部门。 项目的开展范围被限制在职能部门内部。 各职能部门向上汇报，互相协调。 黑框代表参与项目的员工 虚线代表项目的协调 项目型组