走出月度绩效考核的漩涡.docVIP

走出月度绩效考核的漩涡 ——战略绩效管理在华安公司的应用 ????月度考核奖：加法变减法????为了激励员工，华安房地产公司采用了“月度绩效考核”的办法。一个月过去后，除了有几个受奖励的员工表现突出一些之外，并没见其他员工有特别的表现。几个月过去了，员工的积极性不但未见提高，反而使原先表现积极的员工不再积极，而且每个部门交上来的考核结果日趋平均，甚至个别部门干脆给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系似乎也变得有些微妙，不像以前那样和谐了，同时员工的离职率也在不断增加。公司的肖总对此深感困惑：不是说绩效管理好吗？怎么我的“月度绩效考核”不仅没有好的效果，反而还产生了副作用呢？????正如杰克·韦尔奇谈到绩效管理时所说，绩效管理实施成功的企业不超过10%。笔者认为，中国的很多企业，在绩效管理的操作上都不同程度地存在着如华安公司这样的误区：他们把绩效管理简单地理解为“绩效考核”，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的积极性在利益的驱动下能“一考就灵”；还有一些管理者更是把绩效管理当成管理和控制下属的杀手锏，认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业，特别是频繁地进行“月度绩效考核”的企业，结果常常事与愿违——非但没有起到激励员工的作用，反而给企业发展带来诸多负面影响。具体而言，频繁进行绩效考核的弊端可归纳如下：????●加剧了上级与下级的矛盾，没有达到应有的激励效果。????从归因理论研究来看，人们倾向于把他人的成功归因于外部因素（如机遇），而把他人的失败归因于内部因素（如懒惰）；但当人们在做自我评估时，则倾向于把自己的成功归因于内部因素（如努力），而把自己的失败归因于外部因素（如运气不好）。这种归因上的错误和偏差，会导致在月度绩效考核中，上级和下级对同一件事情，由于各自的角色不同，而做出不同的归因，并因此产生矛盾。而每月一次的频繁“考核”，更使得上下级之间的这种矛盾一次次地加深，最后形成积怨。这使得原本为了激励员工而做的月度绩效考核演变成了上下级矛盾的焦点。????●考核结果难以完全量化，员工有不公平感。　从考核结果来看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免会带有自己的主观感受。这就导致评估结果无法真正做到公平与公正。从公平理论的研究来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得比，与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。特别是，若员工认为自己的获得少于自己的付出，他的工作积极性就必然受挫；若员工认为自己的投入与所得之比小于周围的其他同事，便心生不满，甚至离职。????●企业的注意力被卷入一些“细枝末节”，而忽视了长期目标。????从考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的月度奖金发放，以及奖金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。这既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些“细枝末节”的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业往往在经历了12个热热闹闹的“月度绩效考核”之后，到年终才发现，公司的年度目标竟没完成。这主要是由于月度考核的指标往往与企业年度目标联系并不紧密，如某些支持性部门的员工只要表现好，每月就可以拿到全额奖金，但实际上他们中大多数人的工作并没有给企业直接创造价值，并没有在实际上支持公司年度目标的实现。这就使得奖金这一奖励形式不能与公司的最终绩效充分联系，造成了管理的无效。????战略绩效管理四步走????通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。那么，企业到底应该如何进行绩效管理？如何使绩效管理既结合企业的发展战略，又结合企业的日常管理呢？这个问题也正是华安公司希望得到解答的。咨询顾问根据华安公司的实际情况，设计了该公司的战略绩效管理体系，包括战略地图、计划管理、季度战略绩效总结与反馈、年度战略绩效评估与奖金分配等四个环节（见图1）。????????●第一步：建立战略地图，用可视化的战略指导员工的日常工作????战略地图是平衡记分卡提出者罗伯特·卡普兰，于2004年提出的一种有效执行战略的工具，战略地图用图形展示了平衡记分卡在财务、客户、流程、学习四个层面的逻辑关系。华安公司在咨询顾问的指导下建立了公司的战略地图，各部门又在公司战略地图的基础上建立起2005年年度战略地图部门推进计划（见表1)，进而制定了部门月度工作计划。????战略地图的使用给华安公司带来了如下变化：????·战略管理日常化。让公司的经营管理和计划推进始终围绕公司的战略方向和目标。????·战略表述可视化、通俗化。各级管理人员直至普通员工都能理解战略，并用战略指导日常工作，改变了以前从上到下“只是埋头拉车，不会抬头看路”的状况。???