企业战略管理 第5章.pptVIP

第五章 基本竞争战略(表明战略姿态) 基本竞争战略 企业基本竞争战略主要是解决如何在特定的产业或市场中竞争，赢得竞争，改善竞争地位的问题（也即如何为目标客户创造价值） 必须回答一下两点：一、企业应当依靠何种竞争优势去PK；二、企业应当面向广大的市场，还是需找一个比较狭窄但仍有利可图的市场。 企业通常有五种基本竞争战略 基本竞争战略 企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。 要么把成本控制到比竞争者更低的程度（价格最低） 要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值（与众不同） 要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围（最专一：王力宏——唯一） 一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 两个注意点：不是低质量；可持续成本领先（Made In China） 低成本是起点，低价格是结果，不同“烧钱”铺市场 （二）成本领先战略的优势 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 优势见P144 （三）实施成本领先战略的条件 市场中大部分顾客对价格敏感（“嘉荣店庆”） 行业提供标准化产品 消费者转换成本低 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 消费者具有较大的降价谈判能力（买方市场） 汽车行业符合 （四）实现成本领先战略的途径 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本 的价值链活动。 具体措施 控制规模（规模经济） 控制采购 技术创新 营销创新（新媒体的选择，网店的选择） 控制联系 均衡生产能力利用率（淡季促销等） 控制时机的选择（先进入者的优势，战略窗口） 控制地理位置 重组价值链 (五)成功获得低成本领导地位的关键因素 建立注重成本的企业文化 准确地把握成本驱动因素 积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 （沃尔玛的订货系统） 严格的成本控制组织体系和管理 (五)成本领先战略的风险 成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 仿效成为成本领先战略的风险 (六)成本领先战略实施的误区 只注重生产成本的减低 只抓内部成本控制（放任外部采购成本） 未能进行全面的成本控制 忽视影响成本的所有活动之间的联系（过于僵硬地执行，思考：单一环节成本最低，是不是总成本最低呢？） 忽视创新 (七)案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。 在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。 经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。（绿色鸡蛋，跳水猪） 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。见P149 （二）实现差异化战略的途径 产品特性带来的差异化（减肥饮料的外观设计） 服务与支持带来的差异化（专业的售后服务，ERP） 产品销售带来的差异化（顺丰快递，KFC帅哥送餐） 产品识别与认知带来的差异化(奢侈品的追逐) 企业价值链的每一个环节，凡能够给顾客带来新价值的举措都可能带来一定的差异化优势 (三)成功实施差异化战略的关键因素 准确进行差异化定位 建立支持差异化定位的独特竞争力 支持创新的人力资源管理、组织结构和企业文化 较好的成本控制能力(钱烧完了，差异化还没整出来) （四）差异化战略的适用性 可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值 对产品的需求和使用多种多样（如手机，有人把手机当砖头使，中国“好男友”） 采用类似差别化战略的竞争对手很少 技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品 （五）差异化战略的风险 企业差异化成本过高（买iphone 还是少数果粉的特权） 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值（数码相机领域开始变得价格敏感）