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孟建芳 * 苏宁转型的困境 --原因分析  为什么要转型？？ 苏宁转型之动因 传统零售模式=低进价+大营业面积 扩大店面成本提高，供应商要求利润 传统零售业模式无法继续增加利润 必须开发出“有价值”的新模式 为什么要转型？？ -----“其实，没有人喜欢挑战，没有人喜欢转型。但是，企业家作为商人，不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说，面对互联网时代，苏宁的高管团队年富力强，必须在这个新的时代里“博一把”。“过去二十年，我们有过两次大的成功转型，我们还可以做一次。” ------ 对于“新时代”，张近东的回答则是，不能有“鸵鸟心态”。 苏宁的转型，以及为此进行的谋篇布局，是在主动迎接这个“新时代”。 不能有鸵鸟心态  苏宁转型的窘境——同行业竞争分析 苏宁自身的SWTO分析 苏宁与同行业的竞争对手 苏宁与其他同行战略定位比较 从表面来看，苏宁在全国拥有1600多家门店，以及庞大的仓储体系，这可以说是苏宁向互联网转型的宝贵资源。事实证明，苏宁并没有利用好这些资源。在规模上号称第一大物流体系的苏宁，其物流配送经验却输给了京东这是苏宁对电商理解偏差的最好证明。 苏宁的核心战略  品牌优势 完备的物流 价格优势 虚实结合 资金充足 S优势 w弱势 T威胁 O机会 服务平台 客户数量 线上线下 支付方式 强烈的竞争 缺乏核心竞争力 苏宁易购独立运作 市场潜力巨大 有实力网罗专业的电商人才 SWTO分析 苏宁自身的SWTO分析  苏宁电器的知名度高，苏宁对广大用户的品牌渗透力与影响力远高于京东 拥有了一套较完备的物流体系，现有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点，传统优势配送非常明显 产品由厂家提供，采购总量达，商品价格低 SWTO分析--S 品牌效应 完备的物流体系 价格优势 SWTO分析--S 实体店是扩大易购市场、提高易购服务的重要支持 虚实结合 苏宁实体店长期以来已经形成了成熟的盈利模式并且拥有丰厚的资金 资金充足  苏宁电器的知名度高 4.支付方式不够丰富：以京东为例，易购在支付方式的丰富度上有欠缺，这与线上运营经验不足不可分割。当然，易购特有的门店支付对于习惯于线下支付的客户群体更有吸引力。如果能丰富支付方式，将更便利与消费者。 SWTO分析--W 3.线上线下的冲突：对线下实体店产生了强烈冲击;后来苏宁推出线上线下同价策略，对线下实体店的冲击弱化了一些，但促销频繁的苏宁易购，侵蚀了线下实体店的利润，毕竟线下实体店的成本远高于线上 1.网络服务平台有待完善：苏宁易购才成立不到三年时间，网站的一些地方还需要改进，如顾客评价、与顾客互动的机制等 2.客户数量相对较少：由于刚起步，易购的客户数量还很少，有待提高 SWTO分析--T 1.电商市场存在着激烈的竞争，包括像京东商城、当当这样的线上公司以及国美这样的向上线下结合的零售商。 2.缺乏核心竞争力,众所周知，当当的核心竞争力是图书，京东的核心竞争力是3C家电和物流，天猫的核心竞争力是服装。那么，苏宁的核心竞争力是什么?自喊出转型开始，苏宁并没有打造出自己的核心竞争力，一直扮演着跟随者的角色。搞互联网金融，做虚拟运营商，推智能硬件，苏宁都在搞，可每样都没做精。一味效仿别人，是苏宁核心竞争力缺乏的原因。没有核心竞争力，苏宁电商如何立足?在电商领域还未立足的苏宁，转型z遭遇困境是必然。 SWTO分析--O 1.如果苏宁易购独立运作，尽量减少原有企业基因对线上部分的影响。 2.市场潜力巨大，且将是未来电子商务发展主流，其处于快速增长阶段。 3.苏宁完全有实力网罗专业的电商人才，把苏宁易购的电商基因弥补起来。  同行业发展战略的比较与易购战略定位 新蛋 当当网 京东商城 苏宁易购 如今，新蛋网，当当网，京东商城这些都是较为出众的电子商务服务网站，所以苏宁作为较为新起的一支自然不免应该与上述进行对比，以此来更好的把握时机。 同行业发展战略的比较 起家时，京东商场明确提出低价是招牌策略。但非长远之计，低 价客户重视的只是价格，而不是平台本身，客户容易流失。 京东商城 从图书馆专项经营网站到综合性门户网站，当当实现了新的跨越。它目前智力的就是改善服务。 当当网 新蛋网不以低价为策略，而致力于售后服务的完善，投入大量的资金进行售后服务体验的改进。 新蛋网  苏宁易购核心能力定位分析 苏宁电商转型不成功的第二个原因，就是缺乏核心竞争力。众所周知，当当的核心竞争力是图书，京东的核心竞争力是3C家电和物流，天猫的核心竞争力是服装。那么，苏宁的核心竞争力是什么?自喊出转型开始，苏宁并没有打造出自己的核心竞争力，一直扮演着跟随者的角色。搞互联网金融，做虚拟运营商，推智能