平安企业内部分配制度分析解析资料.pptVIP

小小的便签 不一样的感觉 企业内部分配制度分析 —平安保险集团 石莉华 3100807038 目 录 企业简介 中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。中国平安成立于1988年，总部位于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股成功上市，市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准则，集团总资产为人民币6912.98亿元。次年增加634.2亿。 业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安证券，平安银行，及海外控股。中国平安凭借稳固的业务表现、优秀的经营管理及综合金融优势，2009年《福布斯》被列为“全球上市公司2000强”和《金融时报》“世界500强”。 企业文化 中国平安吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了独具特色的企业文化。 中国平安的企业使命是：对股东负责，稳定回报，资产增 值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规 划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。 集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。 平安强调“价值最大化”的企业文化，以“导向清晰，体现差异，激励绩效，反映市场，成本优化”为原则制度薪酬激励方案。 平安内部执行的是两套薪酬体系：对于外籍高管与公司执行董事，采取国际化的薪酬体系；对于国内员工，则按同业水平确定薪酬区间。 企业激励政策 薪酬改革的原因 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差异太大，与业务发展现状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作 WHY？ 平安长远发展要求 市场竞争加剧 薪酬制度本身的 缺陷 寿险市场更加开放 竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈 提升平安整体竞争实力迫在眉睫 构建内部竞争机制的要求 落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求 吸引人才、培养人才和保留人才的需求 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 实现公司抱负 目的地 (一)构建充满活力的竞争机制 良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障 (二)完善薪酬体系 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势 激励 淘汰 竞争 竞争 竞争 (三)实现公司抱负 最好的人才、在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优服务 薪酬优 成本降 业务增 人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 基于三大机制的薪酬体制改革 (四)公司、员工双赢价值最大化 工资总量与平均薪水 低 高 持续增长的公司总业绩 公司工资总量 员工平均薪水 年度经营业绩水平 高 2000年 2003年 2002年 2001年 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 薪酬改革内容 (一)薪酬总量确定变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控 (一)薪酬总量确定的变化(续) 薪酬总量 业务总量 薪酬总量 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强 薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱 原体系 新体系 (二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 量 确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量 定 编 根据工作总量，以每年