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* 信息监控与约束机制 信息采集、传递、处理和应用的责任体系和通道　 信息反馈形式。 主要以表格、图表 必要的文字说明。 差异 差异产生的原因 改进的措施。 费用预算 质询改进 图表形式 信息规则 费用的控制----示例 企业内部控制（示例） 　 任何经理不能批准自己的费用支出； 任何支出由当事人亲自申请； 授权经理在批准权限为不受限制； 各项支出必须符合公司的经营准则。 预算内费用权限批准权限表 流程规范与监控机制 名家对流程的定义 Ｍ.哈默：　　把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 流程 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 流程与ISO9000关系 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。 在优化的流程上建立规范。 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。 年度经营计划制订管理流程—示例 分析/平衡 依据 提出 整理 分析 审核 修改 决策 反馈监督 财务部 规划发展部 总经理 班子 董事会 经营管理部 其他职能部门 各基层 企业 开始 战略/环境信息分析 经济运行信息 形成年度经营 计划大纲 年度经营工作安排 总部费用控制目标 年度经营 计划草案 部门年度 计划 收集/整理/汇总计划草案 初审 反馈,修改 通过 形成年度经营计划草案 质询/审议 修改部门年度计划 修改年度经营计划草案 形成年度 经营计划 审议 通过 年度经营综合计划下达 结束 公司内部沟通和公布 经营计划 经营计划 经营计划 监督公司年度计划执行 副总经理 (运营) 年度经营方针目标 反馈 修改 通过 讨论/ 审议 未通过 年度经营计划大纲 下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子） 未通过 年度经营计划草案 未通过 通过 未通过 陈述、分析、协调平衡 编制年度综合经营建议 年度经营计划制定流程中各环节的要求 修改 决策 执行信息反馈 主要工作 按发展战略规划的要求，对公司内外环境的分析提出各种影响目标的限制因素，以及有关的竞争和环境作出预测。提供确定资源配置优先权的各种指导。 确定公司预算期经营的基本方针和目标 主要负责部门 总经理班子 规划发展部 主要工作 根据公司确定的预算期内生产经营及利润目标、计划编制原则、综合分析、研究预算期内公司面临的生产经营环境、市场状况、内部经营条件，制订年度计划大纲； 在年度计划大纲中，必须明确各基层企业和部门计划的基本内容与格式要求；各基层企业和部门必须作出承诺的事项；下达的目标任务和具体指标的依据与理由；及经营管理等方面的问题与改进方向；完成目标任务的可能性与必要的举措；本年度利益分配或奖惩的基准和原则；投资方向等等。将公司年度战略计划分解为各基层企业的年度计划 主要负责部门 经营管理部 财务部 总经理班子 主要工作 组织计划的编制工作； 汇总、审核各基层企业/部门的经营计划，审核内容包括是否合乎公司的发展战略、经营目标与方针；是否满足公司经营计划的要求；资源配置是否合理；计划是否明确与可靠等等。 主要负责部门 经营管理部 财务部 依据 提出 整理分析 初审核 主要工作 公司总经理及相关部门对各基层企业和部门的经营计划逐一质询。 各基层企业和部门陈述各自经营计划，各管理职能部门向公司高层提供分析及技术支持 主要负责部门 总经理班子 经营管理部 财务部 主要工作 根据公司总经理班子反馈的意见，经营管理部在与各基层企业充分交换意见的前提下，分发各单位计划修改的要求和时间表，并跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。 经营管理部、对年度计划再进行汇总和修改；并将修改过的公司年度计划提案提交总经理班子讨论。 主要负责部门 经营管理部 财务部 主要工作 董事会对年度计划提案进行审批，确定公司年度计划方案 形成《三环集团×××年度生产经营管理计划》，在封面中注明编号：版次：编制单位：审核：批准：持有者：发布日期：实施日期等： 经营管理计划的主要内容为三环集团的经营方针、经营目标、各产业的发展思路、生产经营管理计划编制的依据、生产、经营和管理各环节的（分月度）的计划、预算与措施等。 主要负责部门 董事会 主要工作 经营信息管理。必须要求各基层企业和部门学会依据数量和数据提高计划预算水准。 经营信息管理主要内容 建立信息传递和反馈的通道。如进、销、存数据采集