供应链数字化导力转型与发展地图项目策划思路.pptx

施耐德供应链数字化导力发展与转型地图项目策划思路目录Contents一需求理解二方案方法三具体交付方案四团队能力结合前期对施耐德供应链的理解和长期在数字化领域的研究，我们观察到供应链的数字化转型对公司的数字化转型至关重要，其次供应链本身的数字化转型需要同时兼顾对内的智能化运营和对外的灵活性适配智能工厂供应链4.0不断提升内部运营的智能化与数字化水平不断增强对客户、供应商伙伴的洞察理解与生态共生而在支撑供应链进行数字化转型的过程中，我们认为成功的关键在于有一批具有数字化思维的供应链领导梯队，而当前施耐德供应链的领导梯队存在以下三大挑战引领未来充分理解施耐德数字化转型背景下对供应链领导者的新角色与新要求加速供应协作共生施耐德供应链领导梯队发展的三大挑战o引领数字化转型的供应链领导梯队亟待全面提升并加速培养施耐德供应链领导梯队来源多元，其有效协同既是打造供应链生态的基础也是挑战因此我们建议，对此次项目将以数字化供应链领导梯队发展地图的设计作为核心，旨在加速并体系化的培养适应未来的施耐德供应链领导梯队1.面向数字化整合领导力要求2.1设计以组织变革为导向的加速培养项目3.提供领导力转型的实施建议与计划引领未来的角色要求结合施耐德供应链领导梯队人才盘点结果、战略业务方向与挑战、组织结构文化特点、预算资源等，提供实施过程中的组队分组建议、训练中的业务主题、关键角色和沟通与实施计划；围绕组织变革的难题，结合未来供应链领导力要求，设计有针对性的加速成长的核心培养项目；将数字化转型对领导梯队的新要求，融入施耐德领导力的行为要求中，在三个不同层级的领导梯队的行为要求中展现；加速供应的领导梯队2.2设计通用领导力发展地图针对三个梯队的群体普遍的能力差距和业务需求，设计普适性的领导力学习发展地图；协作共生的领导团队能落地可实施广覆盖有聚焦做新事走新路目录Contents一需求理解二方案方法三具体交付方案四团队能力我们认为一个成功的面向未来场景、面向数字化转型的交付过程，应该有效地回答以下三个问题2.1设计以组织变革为导向的加速培养项目如何有效将现有领导力模型与数字化转型的关键要求相结合？未来不可知，而什么是面向未来的领导力培养的关键？领导力转型的实施组织和普通的培训实施组织到底有何不同？1.面向数字化整合领导力要求3.提供领导力转型实施建议与计划数字化转型对传统企业的核心挑战是领导团队认知基础和思维模式的转变；数字化转型的领导力“新要求”的唤醒与植入需与结合“艰难的业务选择场景”相结合；基于未来业务发展的主航道抽取出与组织变革密切相关的主题任务，并且营造出能够熔炼群体心智的熔炉环境；在推动变革中历练心智；一个有效的通用领导力发展地图，是在正确的方向上用正确的资源和正确的方式进行提升；充分理解组织中的“关键力场”作用，围绕共同的目标，充分调动；实施变革的关键是将组织内的转型“领头羊”有效地调动和整合起来，共创愿景、共启未来；2.2设计通用领导力发展地图首先，数字化转型不单是业务和技术的转型，更是重新定义了商业模式和思维方式的五个方面，这将成为“艰难的业务选择”的构建肌理①客户：重新定义与客户的互动方式（客户VS伙伴）2.1设计以组织变革为导向的加速培养项目1.面向数字化整合领导力要求⑤创新：重新定义企业创新的方式（开发VS迭代）②竞争：重新定义竞争的方式（竞争VS合作）3.提供实施建议与计划2.2设计通用领导力发展地图④价值：重新定义为客户创造价值的方式（坚守VS嬗变）③数据：重新定义看待数据的方式（数据VS资产）其次，我们对数字化转型对传统企业带来的变化和对领导力的新要求有所洞察和积累，同时对施耐德的了解也比较深入，这将成为数字化转型要求和施耐德领导力要求结合的有效基础灵活开放的柔性组织从科层矩阵到穿透边界从一人驱动到一线驱动从分工明晰到价值链接科技驱动Tech Data drive创新洞见Innovation Insight初心领航Mindfulness Navigator1.面向数字化整合领导力要求3.提供实施建议与计划敏捷迭代的需求洞察融通整合的供给能力从大众市场到人人市场从群体价值到个体价值从边界约束到跨界整合从应用技术到科技驱动共创激发Activate Relate全局整合Connect as a whole2.2设计通用领导力发展地图从“螺丝钉”到“CEO”从绩效考核到共生协同从“外求”到“内观”活力激发的人才队伍2.1设计以组织变革为导向的加速培养项目我们的高潜项目设计始终强调借事修人和人事共振，一方面业务主题始终围绕主航道，塑造“真战场”历练“真本领”；另一方面挖掘个体和群体的潜力，营造“有突破亦有温度”的氛围，感知相互促进和激发的能量围绕业务的主航道个体能力个体潜力个体经历个体意愿目标战略目标业务主线商业模式挖掘人才和关系的潜力