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系统的组织诊断分析报告 为帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施，特制定此报告 一、组织诊断分析 （一）职能结构： 直线职能制，能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要，在单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身；战略规划不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解。 （二）层次结构： 公司目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心；上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 （三）部门结构： 部门结构在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失；各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责；在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施；职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 （四）职权结构： 职权划分不清，容易出现推诿扯皮现象；虽然有比较完善的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度 二、市场运营中心分析 （一）职能结构： 中心只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。 （二）层次结构 公司目前是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织，统一指挥，强化控制。但同时也降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 （三）部门结构 目前的市场运营中心只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要 （四）职权结构： 授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。 三、优化建议 （一）提高组织效能 从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。在对组织绩效的评估方面，可以使用KPI 与OKR 两套绩效管理工具，应用于不同的管理场景。KPI考核结果将应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。OKR 定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织中长期发展和价值的实现，让管理过程在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通， 尤其是横向的沟通。促进跨部门协同、鼓励创新。 （二）完善组织机制 从管控模式、架构设计、人员配置和考核激励四个关键纬度进行组织机制的设计和问题诊断。合理授权 围绕公司、部门的定位和战略目标，从财权、人权、业务权三大类纬度，梳理明确了授权的核心原则，即确定了哪些权力要收，哪些权力要授，以实现每一个经营体内部的经营自主权。 （三）强化赋能 在授予各业务单元相应尺度的权力之后， 还需要通过赋能帮助业务管理者用好这些权力。要从机制赋能、组织赋能、实践赋能和专业赋能四方面着手制定赋能计划： 机制赋能是指建章立制和完善授权后的配套管理机制。组织赋能中较为典型的例子是为被授权的业务单元配备HRBP，这些HRBP 向业务单元领导直线汇报。实践赋能包括两种形式，一些业务单元由集团代为管理，或者由集团提供教练式帮扶。专业赋能则是通过规则、体系、制度、工具、系统、培训等方式整体提升业务单元的管理能力。 （四）充分激活 经过大尺度的授权、全方位的赋能，管理模式从原来在事前进行事无巨细地繁琐审批，转变成了“事前规定、事中监控、事后评估”的良性互动关系。 （五）营造组织氛围 要将管理理念提炼、精简为员工能够迅速读懂和记住的语言，再通过讲故事、树典型的方式反复强化，做形象的阐述，从而让理念和文化深入人心。 本报告先从诊断分析入手，寻求解决问题的方案，完成从识别、诊断到驱动改变的整个过程。帮助各级组织看到和解决当下面临的问题，并思考如何建设“新组织、新机制、新能力”，如何准备“新机会、新工作、新人才”，以尝试一些新型的管理模式，有计划地为未来做准备。