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锦胜包装总部 中高层管理人员胜任力评估模型 慧泉国际管理咨询机构 2007年9月 慧泉国际管理顾问机构 慧泉国际管理顾问机构 Copyright @2007 目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 1 模型框架 1 2 基本背景条件 1 3 能力鉴定 2 4 竞聘报告 9 慧泉国际管理顾问机构 慧泉国际管理顾问机构 Copyright @2007 PAGE 8 模型框架 基本 基本背景条件 - 40分 (績效20分/文化20分) 竞聘报告- 20 竞聘报告- 20分 胜任力评估模型 能力鉴定- 40分（管理职能20分、基本能力20分） 基本背景条件 资格条件 学历 竞聘经理 竞聘总经理/总监 专科学历 5年相关工作历练 7年相关工作历练 本科学历 3年相关工作历练 5年相关工作历练 硕士学历 2年相关工作历练 3年相关工作历练 绩效要求（20分） 竞聘前一年的平均绩效成绩70分以上。 （此次由评委会和直属主管打分） 竞聘前一年绩效成绩 竞聘绩效得分 70分 0分 70-80分 10分 80-90分 15分 90-100分 20分 公司文化认知笔试（20分） 包括企业文化、公司制度、管理流程、外语能力。 贡献与绩效 至少提列三项以上证明候选人的贡献或绩效的事绩。 能力鉴定 管理职能鉴定（20分） 透过五大管理职能，来评量管理者在管理职能的成熟度。 评价标准说明： 1分 偶尔表现出类似行为；2分 有时表现出类似行为 3分 经常表现出类似行为；4分 总是表现出类似行为 管理职能 定义 评分 塑造成功团队 适当运用且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。 主要行为 确定团队任务之后，组织所需的人才并订定技能。 引导成员设定可衡量的目标，协助成员认清所需扮演的角色及责任，并给予必要的训练。 与团队成员分享相对重要的资讯，并给予参与决策意见机会。 重视并善用团队成员个别的差异与能力。 提供必要的资源与协助，以排除达成目标的障碍。 决策能力 了解任务、认清环境、掌握资讯、适时采取有效行动、达成团队目标、创造公司最大利益。 主要行为 了解所面对的议题、问题与机会，并决定是否应该采取行动。 收集并整合各种不同来源的资料，找出其趋势、关联与因果关系。 评估内部资源，针对问题或机会提出相关解决方案，以达成预期的结果。 发展决策模式，根据可能产生的结果及影响来衡量各种解决方案，选择最有效的方案。 在要求的期限之内采取行动，执行解决方案；并预测可能产生的变数，发展应变的对策。 授权灌能 将工作任务及决策交付适当的人员，并发挥其专长与潜力，使组织与个人的工作效率和效能发挥至最大。 主要行为 委派决策权或任务给予适当的人选后共同承担责任。 在委派决策权或任务时能考量任务结果的影响和个人的技能专长。 在委派决策权或任务时提供被授权者在完成工作所需要的信任、支持、指导与支持。 授权之前，清楚地与被授权者沟通其所被授于之责任，包括决策权限与范围及任务期限等。 建立程序系统以追踪了解被授权者执行工作的情况，并作必要的调整。 绩效导向 引导并协助部属学习与成长，有效地达成组织目标。 主要行为 根据组织既定之目标，与部属讨论共同订定出明确可衡量的绩效之指标。 适时与每位部属讨论绩效表现，针对其表现好坏给予适当鼓励或改善建议。 与部属共同找出为达到其工作目标所需要具备的知识、技巧与行为，并提供必要的资源。 提供学习资源、激励学习意愿以塑造学习的环境并且评估其学习成效。 带领团队，达成公司组织目标。 客户导向 倾听客户的声音,并从中了解客户的需求.围绕客户需求进行分析和分类,并与提供相应服务的进程对应起来,每个环节都要实现满足客户需求,提高客户的价值 主要行为 主动地了解与满足顾客的期望与需要。 发掘顾客潜在的需要，提供必要的服务。 处理顾客问题时，以顾客的角度思考，并能表现出耐心与谅解。 考量所采取的行动或计划可能对顾客与公司所产生的影响。 勇于承担并面对顾客特定的问题与要求。 基本能力鉴定（20分） 有效的管理者应包含技术能力、人际能力，这两种技能在不同层级之相对重要性也不同。基层主管较需要技术能力的专精，而中层主管偏重人际关系的维持。如下图所示： 人际关系能力 人际关系能力 系统思考能力 分析预测能力 创新能力 内省能力