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/1001/1007/200433-44717.html 2000年格兰仕宣布投资20亿元进入空调行业，遭到空调行业内大小企业的普遍质疑和指责，但是这些批评者们的声音里掩饰不住的是内心的恐惧。一位非常受尊敬的家电企业领导人这样评价格兰仕：“在中国家电行业，格兰仕的成本管理是最出色的。” 　　格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔·波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。 　　策略性的成本优势 　　规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。 　　而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。 　　有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。 　　“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。 　　例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。 　　“拿来主义”的策略对国内其它企业是否是不能模仿的？实际上，格兰仕这一做法在中国企业界并非惟一，国内OHP投影仪行业冠军澳星公司最近就和世界行业大佬达成了“拿来主义”式的协议，在全球制造中心的道路上踏上新的台阶。 　　低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。 　　而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。 　　一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。 　　造空调的大厂，自己却用窗机加风扇 　　格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。 　　天津、北京、沈阳是中国市场上格兰仕与竞争对手斗得最激烈的城市，华北营销分部独占其二。斗争激烈，业绩难做，人心不稳，队伍的凝聚力至关重要。分部部长阎军和同事们策划搞一些活动增进格兰仕的凝聚力。为了这个目的，他们没有像其它公司一样选择聚餐、打保龄球或者别的娱乐活动，而是策划了打篮球这种免费活动。 　　“篮球其实是最好的促进团队精神的活动，通过打篮球过程里的相互配合，增加相互间的接触，增进彼此的了解，促进彼此的协作。”活动的策划者之一、企划专员崔军广解释说。华北营销中心打篮球的活动开始后就不间断，至少每周一次，首先在中心内部组织打篮球，效果好以后再邀请经销商一起打，然后再邀请下一级的商家甚至门店经理、柜台负责人等一起，通过这种成本最低的活动，格兰仕得到了最佳的向心力效果。 　　格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。” 　　格兰仕早期给每个办事处的租金预算一般都是600元左右，在经济较发达的大城市如上海所给的预算也不过1000元，简陋的条件下是否能工作？常务副总经理梁昭贤解释，办事处要求比较整洁，落脚能休息，有电话，通迅较方便，但是格兰仕的业务员不是要在豪华的办