三寰集团关键人才发展计划提案.pptx

一、项目总体说明关于本次方案煦风博偲管理咨询机构根据集团的委托，为求协助关键人才管理而制订本企划提案。本提案企划包含说明煦风博偲管理咨询机构在执行本计划时所采用的手法与特色。本提案中也说明了在执行这个项目必须要采用的最佳步骤来确保过程中的效益以及结果贡献，煦风博偲管理咨询机构为了保证项目的成功运作也将随时与集团保持密切的讨论与互动，并针对设计方案做出最适的调整。煦风博偲管理咨询机构随时欢迎集团的指导，并期望贵方提出宝贵意见以改进本建议方案。一、项目总体说明我们的方案总体思路二、关键人才管理关键人才管理的价值策略性（Strategic）的职务；高阶管理职务对组织发展的策略影响程度较高，属于策略性职务核心性（Core）的职务﹔中、基层主管与关乎企业核心竞争力的功能性职务属于核心性职务策略性职务核心性职务中层管理者，与组织发展等策略方向、带领部属执行策略等息息相关，为重要的关键人才。因此大多公司莫不投注许多资源希望可以提升中层管理者的能力。关键人才的挑战关键人才发展方案的目的在学员选择的机制上只有看到对绩效、级别的要求没有潜力评价真正学习到跨专业的业务，尤其前期培训需求的调研及课程的量身打造？协助企业评估关键岗位与评估关键人才确认关键岗位中提升绩效的管理胜任力如何将外训课程的方法思路真正转化为指导学员行动的方法？如何提升跨专业领域的培训的学员兴趣度？在有限的课程资源内探讨更有效的学习模式？在课程设计上没有针对能力现况进行解析与课程划分针对关键人才的成长设计专属发展方案连续性的动态评估关键人才的发展状态针对适合的关键人才适时建议人才安置没有对应的行动计划与追踪考核机制没有设定核心养成能力二、关键人才管理关键人才管理的专案效益1建置符合企业策略所需之关键人才成功典范2透过质化与量化工具，多来源方式协助企业评选出关键人才3建置训练地图，搭配煦风博偲丰富课程数据库，协助企业发展人才4个人发展计划制度、表单、课程辅导，协助落实人才IDP发展5运用完整全方位人资系统及顾问服务，可弹性满足不同阶段组织需求二、关键人才管理关键人才管理的 4D 模型关键职位盘点关键人才标准订定Define关键人才标准关键人才评鉴人才评议会议(Talent Review Meeting)Discover关键人才人选Deploy关键人才布署人才评议会议(Talent Review Meeting)后续执行Develop关键人才发展关键人才训练地图内部教练发展行动内部任务指派设计二、关键人才管理关键人才管理发展方案的执行流程调研阶段发展设计阶段学习成长阶段行动任务阶段成果展现阶段同步约45天约30天约180天约180天约30天执行培训计划。透过关键岗位分析研讨、关键成功因子分析、现况能力评估确认关键岗位与关键人选、核心管理胜任力针对高潜人才的待发展能力结合公司实际状况设计学习课程与任务指针。同步以小组为单位执行工作任务。学习成果的发表与验收。三、关键人才标准产出范例：成功人才能力典范人才梯队成功典范模型层级高阶主管跨团队运作管理绩效策略性思考……共4~7项中阶主管计划组织团队建立管理绩效……共4~7项基层主管问题解决管理绩效工作指导……共4~7项三、关键人才标准关键人才标准的制定流程质化分析共识会议量化分析四、关键人才人选确认高潜力员工的方法运用人才评议会议，使各主管充分沟通，共同检视候选人选。运用量化工具评选人才四、关键人才人选评估关键人才的量化工具KPI360度测验测验四、关键人才人选测验工具的运用四、关键人才人选产出范例：关键能力评价现况B值A值A+值说明从整体的评价结果来说执行力是管理团队普遍得到认同能力。商业敏锐与成本管理是普遍认为亟待发展的能力。而追求卓越、发展他人与顾客导向有改善的空间。四、关键人才人选产出范例：关键能力评价现况A值四、关键人才人选产出范例：能力缺口分析平均分数CBAA+A++B+C比重01.愿景领导4.210126803%02.适变能力4.3604238011%03.分析思考4.3215253117%04.成本管理4.1367193037%05.决策思考4.4314255014%06.发展他人4.2825235020%07.追求卓越4.2915236017%08.工作指导4.3316226020%09.自我发展4.4106236017%10.风险意识4.360129503%11.授权管理4.06410201040%12.工作管理4.2113265011%13.顾客导向4.2514264014%总计人次1865333731人次比例4%13%68%15%0%100%四、关键人才人选产出范例：人才矩阵分析高Group IIGroup I发展潜力/胜任力温度计Group IIIGroup IV低高低现职绩效表现 (排名数字愈高绩效愈好)四、关键人