标杆管理经典实用课件_标杆管理.ppt

（三）按信息搜集方法不同分类 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理 标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。 四、标杆管理的起源 案例 施乐的标杆管理 1976年，施乐遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战：以施乐的成本价销售产品，使施乐的市场份额从82%直线下降到35%。 发现佳能产品开发周期比施乐短50% 开发人员比施乐少50% 施乐公司被认为是标杆管理鼻祖 面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。 施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。 中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙子兵法》中“知己知彼，百战不殆” 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失 三、标杆管理的发展与现状 一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段（20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段 （二）标杆管理的现状 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中心。如海尔、中海油、李宁等 3..政府层面的应用 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会的成立。 标杆管理的成功代表 第一节 标杆管理的实施 一、标杆管理导入的必要条件 高层管理人员的兴趣与支持； 对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 愿意与合作者分享信息 致力于持续的标杆管理； 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来； （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； 追求高附加价值； 二、实施标杆管理的核心——如何设计合理的标杆 1.与战略的关系 2.以流程的思路选择标杆 3.时空因素 4.前瞻性 5.采用多指标体系 6.重视环境因素 7.合理的标杆对象 标杆超越法：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。 标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译法。 三、标杆超越的绩效考核 以标杆超越为基础设计绩效考核体系 四、标杆管理的推进步骤——五步骤模型 （一）内部研究与初步竞争性分析 1.确认谁是顾客以及顾客的需求 主要顾客：委托标杆管理调查的主管；标杆团队本身；其他顾客。 2.对顾客需求进行诊断： 顾客需要的是何种标杆管理类型 搜集的资讯拥有何种用途 应当搜集哪些资讯类型 资讯量要求有多大？对资讯的种类有何要求 是否应该进行持续的标杆管理活动等等 3.对标杆管理主题形成可予以测量的一系列衡量指标 （二）组成标杆管理团队 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为什么要这么干。 小组成员要在时间上配合，专长、技能上多元化与互补。行动力十足、乐意参与、良好的沟通技巧、团队合作精神 外界的标杆管理专家训练公司全体员工（全员参与） （三）选定标杆管理伙伴 标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯的组织，即作为学习合作的典范。 依照不同的标杆管理目标及改