杨三角：打造移动互联网时代的组织能力.docVIP

. . 杨三角：打造移动互联网时代的组织能力 本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》 上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。 移动互联网时代经营特点 1、变化更快； 2、颠覆式创新机会更多； 3、进入门槛降低，竞争更激烈。 在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？ 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要； 第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。 只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。 在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。 什么叫对的战略方向？ 就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。 1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。 再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里。 大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具： 第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户； 你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。 第二条路线：发展新地区； 走出去、扎下去。 第三条路线：发展新业务； 发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。 很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。 看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。 当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。 很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！ 人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。 一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。为什么？因为它依赖于人和时间。 很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。 既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。 举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务