精益生产V--公开课件.pptVIP

照搬照抄，别人咋干，我就咋干。 急功近利，想一夜建成罗马。 培训无规划。 缺少对LP的真正理解，没有从IE 入手。 面临的问题 * 问题一，照搬照抄 长春一汽从80年开始推行精益生产，直至今天他们仍未停止推行的步伐。曾一度许多人产生了“丰田人怎么干，我们就怎么干，别搞新花样”的意见； 面临的问题 * “罗马不是一天建成的” 问题二，急功近利，缺乏连续改善。 了解管理的累积性。 一汽干到今天不是停止了，而是继续深化，总经理挂帅，组织部长出面协调。 丰田已开始向两头延伸，即向管理层和销售、采购延伸；他们长期和供应商合作，在上下游推行TPS/LP。 面临的问题 * 日本企业在二战结束后，占全国产能80%的21位日本著名企业家聘请了一位在美国默默无闻的统计学家戴明博士来传授管理企业的秘诀，戴明博士要求日本企业在质量上要精益求精，要改善无止境，在质量上要不断提高，每天进步1%，不停地去改善，坚持100年不动摇。 最终，30年后日本用美国人认为非常可笑的理论，颠覆了美国汽车行业霸主的地位。 而国内好多企业导入精益生产时，往往是经过1-2年发现没有立竿见影的效果，就放弃了，最终回到原始状态或去找外国公司寻求别的方法。 精益的重要的内涵就是持续改善，只有坚持不懈才会产生质变。 面临的问题 * 问题三，重方法、轻文化 很多企业推行精益生产时，往往注重丰田公司采用高效率的工具，如准时化（JIT）、统计质量管理（SQC）、全员生产维护（TPM）、快速换模法、看板管理、标准作业法等等，而忽略了精益文化的建设。其实TPS的另一大支柱—自主化以及连续改善这一基础也是精益文化的体现。两大支柱是有机结合的。 IE 本身就是一种改善和创新的精益文化，不是单纯的工程技术。 面临的问题 * 问题四，不能做到全员参加 实施精益的精益的基础是企业的全员参与，但是在实际导入精益生产的进程中，能够全身心投入到精益改善工作，仅仅局限于企业工业工程科的人员，一线的工人被动式的接受领导、热情不高，企业的其他部门静观其变，常用短期性指标考核精益的效果，等等，最终导致精益推进工作步履维艰。 员工，不仅包括企业生产部门的员工而指各个部门的全体人员，他们是企业精益改善的源泉力量。实施精益，必须尽最大可能发挥员工的积极性。 面临的问题 * 我们的策略 （1）理念要正确（不可完全照搬丰田的模式、台系、韩系模式） 通过精益生产的管理创新实现整体竞争力提高 TPS/LP→KPS/KLP （2）培训领先，学好IE ，做好规划 抓住理念、精髓---工业工程 培训要做好规划，长期进行 研究与应用: IE的应用要先做系统规划， 从现场做起（生产现场、管理现场） * 危机文化：居安思危。 问题意识：合理化建议制(提案改善)。 人本文化：德鲁克说：“企业唯一的资源就是 人“。 成本文化：节能、减排、挖掘一切成本。 质量文化：追求合适的质量。 综 上：精益文化。 精益文化 * * 致 谢! * * * * * * * * * * * * * * * * * * How do we process material? In batches or continuous flow? Click 1: Watch a batch process. Think about the time it takes to run the next animation Click 2: Animation . . . . Describe how a batch process requires an entire batch to be produced at one process, then transferred to the next process. You have to wait for the entire lot to move to the final process before you can see one finished piece. Click 3: Watch a continuous flow process. Again, think about the time. Click 4: Animation . . . . Describe the improvement you get from coupling the processes and obtaining one piece flow