现代制造系统v33 8先进模式其它1.ppt

* 牛鞭效应的示意图： （1）需求预测修正； （2）订货批量决策； （3）价格波动； （4）短缺博弈； （5）库存责任失衡； （6）应付环境变异。 参考《供应链管理》中的相关内容。 产生“牛鞭效应”的原因： 目前控制论模型的主要用途： 分析企业对阶跃市场需求的反应， 在订货率平滑与库存平滑中寻求平衡点。 （10）丰田生产系统 （Toyota production system，TPS） 日本丰田公司所采用的生产系统，后来逐步发展成精益生产理论（本课件第3.1节）。 由于精益生产理论覆盖范围太广，有时也将丰田生产系统单独提出，特指丰田汽车公司汽车装配线上应用的新技术和新管理方法，例如快速换线技术与混流生产线等。 快速换线（Single Minute Exchange of Die，SMED），直译为“十分钟内换模”，有的文献译作快速换模或快速换产，由新乡重夫（Shigeo Shingo）于上世纪50年代在丰田提出。 这种技术是在混流生产线还未普及的情况下，丰田公司主要通过现场管理等手段摸索出的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有效技术。 新乡重夫，日本工程师，著名的质量管理专家，丰田生产体系的创建人。 在上世纪50年代，当新乡重夫亲眼目睹换型时间居然高达4小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。 基于新乡重夫的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。 在他领导的多个案例当中，换型时间被降到了十分钟以下，因此被称为“十分钟内换模”（SMED）。 快速换线（SMED）分析方法的步骤： 第一步：观察当前的流程； 第二步：区分内部和外部的作业要素； 第三步：将内部作业转移到外部； 第四步：减少内部作业； 第五步：减少外部作业。 上述“内部作业”必须停产操作的换线动作， 而“外部作业”可以在换线前提前完成。 快速换线（SMED）的常用技巧： 法则一：并行操作； 法则二：双脚勿动， 指通过提前摆放工具减少走到的机会； 法则三：特殊道具； 法则四：剔除螺丝， 指仅采用必要数量的螺丝固定； 法则五：一转即定， 指通过合理设计减少螺丝松紧时间； 法则六：标准化（包括设备和动作标准化）； 法则七：事前准备（核心方法）。 （11）精益六西格玛（lean six sigma，LSS） 通用电气公司（GE）首先将精益生产与六西格玛管理的结合，核心思想是 消除浪费、降低变异。 精益六西格玛——精益生产+六西格玛。 精益生产（lean production，LP）： 参考本课件第3.1节。 六西格玛（six sigma或6σ）: 1986年由美国摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出的概念和相应的管理体系。 从开始实施的1986年到1999年，摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。 六西格玛管理为美国摩托罗拉公司应对日本精益生产方法而提出的理念。 竞争源于上世纪60年代，日本从美国引入全面质量管理思想，曾多次邀请美国质量管理大师朱兰、戴明等人到日本传授精益，产品质量有了很大提高。 在上世纪80年代初，很多种日本家电产品的质量明显超过了美国产品，美国摩托罗拉公司先后失去了收音机、电视机、随身听等市场，濒临倒闭，因而下决心重点提升产品质量，提出了6σ标准。 σ为统计学里的标准差符号： 1σ＝690,000失误/百万机会， 每天有三分之二的事情做错的企业无法生存； 2σ＝308,000失误/百万机会， 意味着企业资源每天都有三分之一的浪费； 3σ＝66,800失误/百万机会（当时大部分企业的标准）， 意味着平平常常的管理，缺乏竞争力； 4σ＝6,210失误/百万机会， 意味着较好的管理和运营能力，满意的客户； 5σ＝230失误/百万机会， 优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户； 6σ＝3.4失误/百万机会（接近于零缺陷）， 意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。 六西格玛随着应用继续发展，并吸收全面质量管理的理念，逐渐从质量标准扩展成一种管理方法，被多家其它公司学习，包括 通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等。 其中，应用得最好的是通用电气（GE）公司，在上世纪90年代提出的六西格玛管理体系。 通用电气（GE）公司又在稍后，将六西格玛管理与精益生产理论结合，提出精益六西格玛管理。 （12）竞争制造系统 （GM competitive MFG system） 源于“竞争战略”思想。 通用汽车（GM）公司曾一度是销售额和股票市值世界第一的企业，其产业涉及到方方面面。为了保持公司的持续盈利，通用公司提出了“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。 美国管理学家、专栏作家迈克尔·波特对上述原则进行总结和扩展