戴尔的傲慢与彷徨.docVIP

PAGE PAGE 1 戴尔的傲慢与彷徨 　　从曾经高举创新大旗搅得PC行业天翻地覆，到当下处处跟随别人亦步亦趋，强烈的角色落差让戴尔成为了行业中一个特殊的样本，为什么现在的戴尔只能在别人走过的道路上蹒跚前行？ 　　4月1日愚人节，与黑石集团、大投资商陷入三角纠葛的戴尔放出新消息，称只有确保公司创始人迈克尔?戴尔继续担任CEO，它才会考虑支持黑石集团的收购提议。这是在戴尔年初曝出244亿美元私有化的新闻之后，又一则业界重磅消息。不管各方最后达成怎样的协议，也不管最后其创始人是否能如愿留任，未来的戴尔必须要面对的一个问题是，现行的生存模式还能坚持多久？ 　　自从传统PC业务利润出现下滑征兆，各大硬件生产商便纷纷开始了转型自救。在过去的几年中，重新执掌大权的迈克尔?戴尔并没有像当年的乔布斯那样，成为公司的救世主，反而在接下罗林斯丢下的烂摊子后，连续错失掉几个最关键的变革节点，甚至在2009年PC市场回暖之际，把全球老二的位置拱手让给了宏暮。 　　于是有人开始怀疑这个曾经的商业奇才已经失去了市场的预见力和创新力，只会跟随苹果和IBM这样的巨人亦步亦趋。然而，苹果也没有发明手机和平板电脑，同样是在沿袭前人的道路为什么和戴尔最后的结果有天渊之别？仔细剖析戴尔困境突围的这一路起起伏伏，我们或许能找到原因。 　　被遮蔽的双眼 　　创始公司之初，迈克尔?戴尔就以独特的直销模式，掀起了一场PC行业的旋风。然而，在达到一定高度后，戴尔开始陷入到了一种“自内而外的傲慢”中，它认为自己比任何人都更了解市场，所以放弃了“自外而内”关注企业市场定位的自觉。 　　也正是因为这样的“傲慢”，戴尔这十年来连续犯下了两个重大失误，在行业“IBM化”与“苹果化”的分岔路上，从一个富于远见的创新型企业，退化成一个一步差步步差的跟随者。 　　第一个失误是错过了行业转型革命的最佳时机，这场革命是南比戴尔大“70岁”的IBM引领的，它预言了传统的硬件生产特别是个人电脑业务没落，去PC化以及软件和IT服务将成为未来大趋势。 　　2002年，IBM斥资35亿美元收购普华永道，标志着它的正式转型。通过这次收购，IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，可以向客户提供全面的解决方案。两年后，IBM更是大胆地以12.5亿美元的售价，将百亿营收规模的PC业务出售给了联想，引起业界一片哗然。而后来的事实证明，IBM不仅摆脱了PC业务利润低无可低的泥潭，而且成功占领了未来行业制高点。 　　而针对IBM以收购IT服务公司和去PC化为标志的大变革，当时的迈克尔?戴尔却仍然相信自己的直销模式会继续无往不利下去，PC市场没有什么冬天。他甚至如此评价：“IT界并购的成功案例几乎没有存在过，我们不是靠收购来成长的公司，我并不喜欢收购。我们成长非常快速，非常健全，收购很难想象会获得成功。” 　　曾经有人间迈克尔?戴尔，在IT业这么多年里最感意外的事是什么。他的回答是：“平板电脑的流行。”可见作为一个行业巨头的掌门人，在传统PC业务中的成功确实已经让他丧失了一定的市场预见力。此外，戴尔所犯的第二个错，是在以iPod为代表的移动娱乐设备、以iPhone为代表的智能手机和以iPad为代表的平板电脑三大市场中，坚持老套路，自己把硬件厂商另一条突围之路“苹果化”堵死了。 　　2001年10月，苹果公司推出了第一款移动娱乐终端iPod，因其强大的工业设计和人性化的iTunes操作系统，随即引爆了整个行业，抢得了高达73.4%的市场份额。 　　眼羡苹果的戴尔于2003年11月推出了自己的数码音乐随身听DeliDJ。在PC市场就不注重研发，迷信于依靠渠道和营销来赢得用户的戴尔，在新产品上市也坚持同样的思路。为了与苹果抗衡，戴尔出了一种针对iPod的抵用券方案——用户可以把自己手中的iPod卖给戴尔公司，获得100美元可在购买DellDJ时使用的抵用券。 　　显然戴尔的自信忽略了消费者对娱乐产品时尚感的关注，《财富》杂志不客气地评价说：“尽管戴尔十分想通过其直销模式取得成功，但DellDJ缺少苹果的创作理念与形象美感。”而乔布斯也公开表示，“戴尔只是在抄袭我们的硬件。” 　　另一方面，僵化的直销模式也让DellDJ模式阻止了消费者在正式购买产品之前试用新产品。不难想象，如果不能试用，消费者宁肯放弃戴尔而选择其他品牌。所以在挣扎了三年后，不受市场待见的戴尔不得不宣布停止销售DellDJ。 　　除了数码随身听产品，戴尔还向苹果的iPad发起了挑战。2010年6月，被命名为Streak的戴尔5.0英寸平板“巨兽”面世，和DellDJ一样，固执的戴尔仍然以硬件性能为主打，强调屏幕有多大、性能有多强，然而轻研发重营销的老毛病再一次让戴尔栽了跟头，基于安卓系统的Streak系列虽然性能强大，但在用户体验上却没能敌过苹果软硬件完