新全息-江苏省机电研究所—解决问题de技巧(江苏机电).pptVIP

解决问题de技巧 讨论内容 几个基本假设 问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “科研开发部门士气低落” “质量改善会议实际效果欠佳” “产品外观质量引起客户严重不满” “主要客户决定取消定单” 问题的属性 问题的种类 AIDOSE第一步：察觉 AIDOSE第二步：信息 AIDOSE第三步：说明问题 AIDOSE第四步：方案 AIDOSE第五步：选择 AIDOSE模型第六步：实施 完整的问题解决者 缺乏问题意识的征兆 收集问题的资料 收集问题的资料（续） 确定问题：4W 与 1H Why？法 力场分析法 力场分析法进行步骤 例：引进TQM的力场分析 力的法则 因果分析图法 关系图法 矩阵图法 脑力激荡法 脑力激荡法 635 法 属性列举法 属性列举法程序 解决问题的计划 可能问题分析 需要回答的基本问题 练习与讨论 平衡状态 （＋）作用力 （－）作用力 独断式管理 缺乏工作保证 没有所需技能 各自为政的部门 怀疑的心态 强调产量的奖赏 被兼并的危机 盈利的减少 不满的客户 偏高的员工流失率 认识TQM的好处 ‘落后’的公司形象 阻 碍 变革 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序：1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 适合在个人或团体解决问题时应用的技法 在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时，可以弥补鱼骨图、因果法的不足 当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时，关系图发挥的作用更大 个人或集体都可用的技法 是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考方法 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 柏拉多图分析结果 18 7 5 2 次 数 原因1 原因2 原因3 原因4 根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子 柏拉多图 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 找出最关键的问题点 为什么？ 因为客户工程师 缺乏所需的技术 资讯与支援 为什么？ 因为客户工程师 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练 为什么 因为许多客户工程师 对技术知识的更新 没有兴趣 为什么？ 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力 为什么？ 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系 例1：投诉没有得到圆满解决 为什么？ 因为客户服务 工程师不能处理 技术问题 为什么？ 因为从技术支援 人员处得到 资讯需时太长 为什么？ 因为技术支援 人员并不重视 客户服务 为什么？ 因为公司管理层 并没有把 技术支援列为 重点考虑 为什么？ 因为管理层 并不知道 这是一个 管理重点 例2: 问题没有尽快得到解决 为什么？ 因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉 为什么？ 因为客户服务人员 与产品供应者缺乏 有效的沟通 为什么？ 因为缺乏完善的 市场反馈系统 为什么？ 因为管理层不 知道这会造成问题 为什么？ 因为产品的设计 与生产有问题 例3: 客户对产品的质量不满 两个基本原则 ——延迟判断 ——量变引起质变 四条基本规则 ——不做任何有关优缺点的评价 ——欢迎‘自由奔放’ ——追求设想的数量 ——巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） 主题 会议前两天 主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人 参加者 5 至 10 人 不同背景；不是‘专家’或‘领导’ 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 ‘冷却’后 为德国人引进脑力激荡法后改进而成的一种默写激荡法 此法由6个人参加，每人在5分钟内提3个设想，故称 635 法 开始时首先由会议主持宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡，卡上标上1、2、3。。编号 进行时到会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的3个新设想 利用此法，在30分钟后，可以得到108个设想 由 RP Crawford 所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技法 要点是：“如果问题区分得越小，就越容易得出设想”，以及“各种事物都有其属性” 可用在改良产品：先列举产品属性，再检讨导入新技术的可能性 或产品开发：如水壶，钟表，铅笔，烟