选择性学习对标海底捞.ppt

选择性学习 ——对标海底捞 Contents 传说中的海底捞 海底捞简介 对标海底捞 海底捞侯餐服务特色 有这样一些故事…… 海底捞就餐服务特色 海底捞 vs 汇思 海底捞口号：好火锅自己会说话 海底捞理念：服务至上 顾客至上 海底捞做法：比别人多做一点点 海底捞的记忆点/传播点： 等候区：免费棋牌、擦鞋、美甲、儿童乐园…… 就餐区：手机套、橡皮筋、眼镜布、抻面表演…… 洗手间：开水龙头、摁洗手液、递毛巾、备美发美容护肤品 小故事：冰激凌、手机卡、姜汤 …… 汇思人说：不只提供一份工作，更要努力创造一种崭新的生活 汇思理念：不抛弃，不放弃 汇思做法：？？？ 汇思的记忆点/传播点 ？？？ 福利-员工宿舍 海底捞文化的逻辑链 每个服务员都是管理者 企业目标 老板风格 海底捞的成功来自于 对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解 ——哈佛《商业评论》，2009年4月刊 汇思可以借鉴什么 尊重员工，对员工的关怀 制造惊喜，让客户尊敬汇思 Thank You! 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万 授权制度 海底捞经验： 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有不满还要找经理解决，那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地消除客户不满。 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。 海底捞的信念：双手改变命运 员工基本来自农村，人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚 鼓励介绍亲人入职，因为信任 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者 挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工；要求70%认可 用人制度 点评： 可以借鉴海底捞的信念提法，再加一点人性化色彩 管理线： 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理 技术线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工 后勤线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。 分析：海底捞多线并举，功勋员工的工资收入只比店长差一点！ 所有人都能看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平 于是，客户在任何一家海底捞看到的都是快乐的海底捞人 晋升通道 标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑 点评：海底捞的培训，紧紧抓住了服务的要求和员工的特点，比较实用 但培训不是全部，标准化也不是唯一，因为露八颗牙的笑容未必真心 培训制度（造人） 点评： 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法，从单店到全公司，都不考核“利润” 这一最为常见的关键指标。 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健康从容的发展步伐。 许多公司一向擅做减法，是否应该借鉴一下哪些指标才是真正的K-P-I？ 传说中海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益 考核制度 公开信息源监督制度 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。 信息源制度：每店2普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪 监督制度 点评：许多公司监督手段繁多，较有体系，多方共管但也不能杜绝问题， 可学习海底捞的换位思考，化监督为帮助，减少基层的抗拒 一个创新奖励30元 以员工名字命名（包丹袋） 应用推广创新人还有提成 月度红黄蓝榜机制 公司高层决策，谨慎推广