执行的领导艺术课件.ppt

第二层面交易：上司与下属 一般情况下，员工是趋利避害的（经济人） 最大效用原则： 1、以较少的投入换取较大的回报（利益） 2、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒） 3、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么 第二层面交易：上司与下属 一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人） 最大效用原则： 1、以较少的支付换取较大的回报 2、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付 3、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报 第二层面交易：上司与下属 上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是： 1、只管有收益归已，支付是公司或老板的事 2、不得罪人，同等支付下，降低回报要求 3、在得到同等回报下，能多支付就多支付 ４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训） 上司与下属的交易中，需要解决两方面问题： 第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望) 第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属 第二层面交易：上司与下属 情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失 消退 用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。 惩罚 员工做的好时 应该予以正强化 不应该消退 不应该受到惩罚 正强化，好的行为将重复出现。 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。 视而不见，好的行为将会消失。 员工做的不好时 不应该予以正强化 应该予以惩罚 如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。 虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。 做的不好时 糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚 Ⅲ、无功受禄 Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚 Ⅳ、对于好的行为视而不见 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为 例： “比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象 Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚 如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容） 例： 违反公司制度 开会迟到 屡教不改 推卸责任 经常达不到要求 Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚 如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现 例： “人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象 Ⅲ.无功受禄 Ⅳ.对于好的行为视而不见 例： 对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进 如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退） 启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应 强化理论的启示 启示一：通过后果塑造行为 后果对行为的影响是前因的4倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。 正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚 正效应——促进期望的行为出现的方式 负强化 不能消退（视而不见） 惩罚 决不奖励 正效应——促进不希望的行为减少的方式 启示二：通过正强化促进期望的行为 常见问题： 问题一：频率错误（太少） 问题二：认识错误（错位）问题三：延迟错误（太迟）问题四：相依性错误（无关） 频率错误 一次正强化不能改变人的生活。 认识错误 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。 我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。 延迟错误 科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。 年未情结 考核期未情结 相依性错误 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。 到现场 由接受者评判 间隔重复 长期、短期结合 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单 正强化技巧 坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评 启示三：改善惩戒 非惩罚性处分 方法：犯错误时，处分（如提醒、停薪），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。 ●首次提醒：良性接触