【以青啤为例】讲述企业无系统战略的劣势.docVIP

　 标题：【以青啤为例】企业无系统战略的孤军奋战 青啤飞跃发展的一个重要原因就是它在市场化改革的过程中，建立并完善了母子公司体制。青啤战略并购的成功得益于其精湛的整合艺术。然而，青啤的并购并非一开始就是成功的，它正是从失败中汲取了血的教训，才换来了成功的宝贵经验，其机构整合是并购成功的关键。　　一、忽视机构整合的教训　　1995年，一直以啤酒业老大身份自居的青岛啤酒产量销量在同行业中第一次滑落为次席。此时，彭作义临危受命，出任青岛啤酒集团总经理。为了夺回失去的市场份额，把青啤这一民族品牌做大做强，以参与国际、国内两个市场的激烈竞争，他提出了“高起点发展，低成本扩张”的战略决策，并很快将这一战略推进到了实践的层面。　　然而，彭作义最初的并购是失败的，曾经一度使并购双方陷入困境。在扩张的初期，青啤先后并购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但两个企业并未起死回生，反而每况愈下，亏损加剧，青啤背上了沉重的债务包袱。初次并购失败对他是刻骨铭心的，他曾经直言不讳地说：“企业并购本身就是一项高风险的投入，成功与失败的概率几乎是对等的，并购是一把双刃剑。”他思考后认为，关键不在于并购企业的多少，而在于整合消化手段是否得当。　　总结兵败教训后的他提出青啤并购运作的基本理念：“资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺 技术与人才的扩张，说到底就是青啤企业文化优势的扩张。”根据这一理念，青啤极力塑造“百年啤酒”的历史形象，巩固青啤在消费者心目中第一品牌的地位，总结青啤先进的企业文化和管理经验，并不断修正优化，形成一套制度化、操作性强的市场化运营机制和管理模式，然后将这一整套成功的模式移植到被兼并企业中去。同时，为了提高管理效能，缩短管理链条，青啤建立了分权管理的事业部制。对于青啤品牌的授权，考虑到青啤的历史底蕴和青啤在我国出口中所占的绝对地位，以及被兼并企业原有品牌在当地消费者中的市场，青啤采取母子商标制度，青啤为母商标，保留原有的品牌作为子商标而共同出现在商品包装上。　　二、整合为扩张保驾护航　　1、坚定不移地推行扩张战略　　青啤集团从1997年8月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地，在华南、华北、华东、华北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38家啤酒生产企业。截止到2001年中，全国已经有45家企业收购青啤麾下。青啤的产销量从1996年的37万吨急剧扩张，至2001年上半年产量即达到121万吨，市场占有率由2000年的6.7%上升到2001年上半年的10.7%。　　1999年则是青啤收获最丰的一年，把10多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购之后，公司感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，企业规模扩大的慢，产品的附加值也太低，要做大船，必须向规模大、 技术装备条件好的啤酒企业进军。近年来，因水土不服在中国啤酒市场上纷纷搁浅的部分外资、合资洋啤酒便成为目标。　　2000年，青啤又收购了6家，其中包括3家三资企业，举起了收购洋品牌的大旗。　　2001年青啤增发A股，共筹集资金人民币7.59亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14家附属公司。当年影响较大的几次为：2001年5月，青啤开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂。2001年8月在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5375亿元的价格受让了香港的股权。　　2、扩张中的成功整合　　无论是大势所趋还是战略需要，如果操作失误则可能会导致战略的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是那么简单事，青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力呢？接受了失败教训的青啤领导人深深地认识到：进行系统整合是青啤大规模并购后的必然选择，正如公司董事长李桂荣所说：低成本扩张有两方面的内容：一是并购，二是整合。青啤集团的整合主要有：管理模式和组织机构整合、品牌整合、企业文化整合以及销售 网络整合，我们这里着重介绍其管理模式和组织机构整合地内容。　　青啤公司刚成立时就实行高度统一的管理模式，随着形势地发展，原有管理模式的一些弊端日渐暴露，如公司机关机构臃肿、权力过分集中、工作效率不高，而下属各工厂的经营自主权太少，不利于调动其积极性。因此，1996年新一届董事会上任以后，青啤公司便对管理体制进行了大刀阔斧的改革。将原先公司机关的16个部门精简为“五部三室”，300多人精简为80多人，并对相关职能进行了重新配置，强化了公司总部的投资管理、战略管理、市场管理和资本运营等职能。对下属生产厂下放部分权力，明确了其作为公司利润及成本控制中心的地位，做到了责、权、利的有机结合，调动了其生产经营的积极性，使各单位抓管理、降成本、增效