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3案例分析一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 个人收集整理，勿做商业用途 个人收集整理，勿做商业用途 个人收集整理，勿做商业用途 一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化 本案例考察了波兰的一家合资企业中波兰与美国管理者在文化价值和信仰方面的差异，本案例的资料来自于同波兰管理者与美国管理者的面谈。 一、背景 1、波兰与美国的公司 该公司是由一家波兰公司与设在波兰的一家美国跨国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业则是在1992年建立的。 这家合资企业是一个拥有140名雇员的小型非官僚性组织。每个雇员之间都互相了解，管理者之间存在着一种家庭式关系。尽管所有的高层管理职位都由美国人员占据，但是，无论是波兰当地管理者还是美国管理者都承认存在着一种友好的工作氛围。 2、波兰人对美国管理的态度 尽管他们以前从没有机会同美国人一起工作，但当问及他们为什么选择为这家公司工作，波兰的管理者经常将美国企业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、“忠诚的”和“公平的”。他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征包括“在不同环境下的工作能力”和“与困苦作斗争的经验”。此外，波兰管理者表示，为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要奖励。跨国公司由于其破产几率小而可以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为跨国组织具有十分不同的组织设计，这种组织设计有助于提高效率和盈利。作为有国有经营经验的反应，一位来自顾客服务经营单位的波兰管理者提到： 国有公司与该公司的根本差别在于美国的公司组织包括许多必要的不可或缺的要素，然而，在波兰的公司，许多要素并不需要，甚至在某些情况下，这些要素会影响整体的有效功能。利润并不是一个主要目标，只是显而易见的行为。许多工作职位，甚至整个公司的设立都不一定是基于现实需要，因而，他们的生产率很低。而在这里，工作职位与部门的设立完全是根据公司有效运转的需要。 波兰的管理者对学习美国企业的专有技术表现出极大的热情与兴奋，波兰管理者感到，他们每天都在学习新的东西，这不仅来自正规培训，而且来自在岗培训。波兰的管理者经常描述该公司类似于一所大学，自进入市场经济以来，他们第一次感到，他们有机会了解企业的营销、分销及后勤等职能。这种亲美的态度在波兰管理者中产生了一种渴望，即渴望接受外来管理者有关新的工作重点的思想，这种态度也推进了美国人在公司的权力与领导地位的合法化。 波兰管理者相信，这种新的组织鼓励个人的发展。他们还相信，美国的管理制度激发了自我表现与自我成就感。它尊重个人及其特有人格，并坚信努力工作就会带来成功，愿意工作的有才能的人就会进步，就会成功。 对波兰的管理者而言，这些组织价值都是相当新颖的。在其以前国家控制的组织中，能力与好的业绩并不是决定晋升和报酬的主要基础，奖励与晋升取决于发挥政治作用，而非经济目标。 二、文化冲突 尽管波兰管理者对美国管理方式持有十分积极的态度，但是，在基于波兰文化传统的期望与基于美国文化的组织文化之间仍然存在许多冲突。 1、管理选拔 许多波兰雇员希望直接被雇佣为管理者。由于对企业的基本职能没有经验，因此，在他们看来，具有魔力的“管理者”一词是与较高的地位及成功连在一起的。然而，美国的管理者认为职位是赢得的。一位美国的管理者回忆道： 申请销售部门职位的人们不想作为销售代表从事基层经营，他们希望直接成为管理者，我所面试的人们都只想当管理者。如果你并不了解他们做什么你怎样管理销售部呢？他们没有给我的问题做出具体回答。 2、品质、年龄与资历 公司文化鼓励主要是根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。波兰管理者和美国管理者都认为，个人的任命与晋升应基于知识与专业技能。这通常会导致许多年轻的管理者管理年长的下属。正如一位财务部的美国管理者所言： 公司很快将大量的权力授予年轻人，你可能从没想到，看似比你年轻的小伙子却早已作了副总经理。 尽管波兰管理者欣赏这种基于能力晋升的做法，但是，年龄因素则表现为适应上的某种问题。 传统的期望是，当一个人年轻时，它不可能知识渊博，不可能具备成功的管理所需具备的经验和能力。正如营销部的一位波兰助理所承认的： 我喜欢一个年长的上司，因为，如果我的上司比我还年轻，那样看来十分愚蠢。它缺乏生活经验，且婚史较短，他年轻，他对我没有权威性。我喜欢具有更