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组织平台化的定义及意义 平台 价值 交易 撮合 外部开放交易平台 运营管理 服务 选择 技术 支持 “产+X”支持 信息对称 其他支撑 信息 集成 成本 管理 内部孵化平台 供应链平台 研发 平台 生产 平台 创业团队 创业团队 创业团队 创业团队 创业团队 …… 内部业务孵化平台的核心特征是总部与创业团队灵活又紧密的平台合作关系 外部开放交易平台的核心特征是面向全行业开放资源，部分企业只将自身产品做了O2O化，并非平台化企业 平台形式：依据平台的不同属性，我们将其分为内部业务孵化平台及外部开放交易平台。 内部业务孵化平台：将企业供、研、产、销核心优势资源转化为价值并对其不断提升，组建平台型企业，快速于行业内部整合、组建各创业团队群组，或沿战略布局整合通过对创业团队提供平台价值，进行业务的培育、孵化，最终通过创业团队的整合扩大规模，通过创业团队的业绩实现增长突破（代表——海尔集团）。 外部开放交易平台：建立有资源价值的平台，成为面向某个领域的平台服务商，开放平台连接供求双方，通过平台为企业方提供客户接口及系统服务，为消费者提供系统的一站式选择（代表——阿里巴巴蚂蚁金服）。 组织平台化的形式 组织平台化标杆——海尔模式 互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。 零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”； 去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科层制理论”； 分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”，企业要从封闭变得开放，从为我所有到为我所用。 2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。 组织平台化标杆——海尔模式 用“企业平台化”颠覆“科层制”，打造“网络化组织”。形成“网络化组织”后，海尔就没有“中层”了。全公司只有三类人：一类人是平台主，其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平台主不是领导，判别其成功与否的标准是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否；一类人是小微主，也就是小型创业公司，判别标准在于能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，按照海尔当下的思路，“所有的员工都应该是创客”。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。 组织平台化标杆——海尔模式 用“员工创客化”颠覆雇佣制，让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的叫法——“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗。在做项目的过程中，按单聚散，聚散的一个基本原则是，一定要面向全球最好的资源。就这样，组织的边界消失了。 组织平台化标杆——海尔模式 用“用户个性化”，颠覆产销分离制为“交互节点”。互联网颠覆了传统经济学中的一个经典规律——边际效益递减。如果企业仍旧做产品，边际效益最终一定会递减，但如果转换思维做用户，则可以做到边际效益递增。 组织平台化标杆——海尔模式 网络化组织结构：经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统 创业小微：从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等; 转型小微：是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜(三门冰箱)、卡萨帝(高端冰箱品牌)等; 生态小微：例如9万辆服务车的车小微等。 组织平台化标杆——海尔模式 组织平台化标杆——海尔模式 海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。 小微分配机制： 组织平台化标杆——海尔模式 组织平台化标杆——海尔模式 驱动机制：为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台 投资驱动平台是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。 用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。 海尔要建成并联的生态圈,“外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。 组织平台化标杆——海尔模式 海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。 小微主不