企业并购中的文化冲突与文化整合资料整理版课件.ppt

秦始皇 罢黜百家，独尊儒术 百家争鸣，焚书坑儒 中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡 上汽－双龙汽车案例 双龙汽车为韩国领先的 SUV 生产商， 2003 年销售收入 28 亿美元。 2004 年10 月28 日，双龙汽车债权团和上汽集团签署双龙汽车转让协议，转让费为 5909 亿韩元（ 5亿美元）， 2005 年1月27 日完成并购，上汽获得双龙汽车 48.9% 股份，成为最大股东。 05 年6月，上汽通过流通市场，增持双龙股份到 50.91% 。 百日整合：开始只派出蒋志伟和原双龙社长苏镇琯担任联合代表董事，聘请国际管理咨询公司制订百日整合计划。 上汽注重在内部培训韩国风俗、人情、文化和传统等，进入双龙后向派驻人员每人发一本 《漫画韩国 》。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。 从2004 年底开始，包括苏镇琯在内的 30 名双龙高管和专员开始集中接受每天一小时的中文教育，要求能够自由底进行与业务相关的对话，到 2005 年 1月，从事行政和生产的职员也开始申请学习中文。 冲突潜伏期 2005 年3月15 日，上汽向双龙派驻 5名高管，在双龙的 4名董事中 3名来自上汽，同时陈虹接替苏镇琯担任双龙董事长，引起韩方高层不满。 双龙高层认为 “韩国企业是一个很讲论资排辈的国家，上汽派来的人太年轻，没有经验，总体来看中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，这在韩国企业里是不能服众的 ” 苏镇琯是双龙的元老，对上汽不满，在研发部门设置壁垒不让上汽获得核心技术资料 2005 年11 月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇琯及其亲信在双龙的职务，同时任命 48 岁的双龙产品开发部部长崔馨泽为新任总经理，引 起很大波动，因为崔在双龙 50 多个高管中只排在 15 名左右。 苏镇琯不甘出局，在首尔租了一幢小房子，和与他一起离开的 20 多名管理者整天聚在一起，思考起诉双龙，图谋东山再起。 2005 年11 月9日，双龙工会举行记者招待会，主题为 “阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工 ”，要求蒋志伟自动辞职。 “玉碎罢工”及其后果 2006 年7月10 日，上汽向双龙工会方面发送公文，提出应裁减生产工人 728人、 管理层 204 人等共 986 人。 7月13 日，双龙工人开始第一轮罢工，持续 6个小时。后来成立 “爱国斗争实践团”，开始在全国宣传 ，“技术流出 ”的严重性。 7月21 日， 150 名双龙工人在首尔和平泽（双龙基地）的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划，在平泽市政府门前抗议集会，并与市长面谈。 8月9日150 名双龙工会成员聚集在市政府门前，要求上汽撤回与双龙的技术转让协议，停止结构调整，增加国内投资，并表示 10 日全面中断平泽工厂，14 日开 始无限期全面罢工。 8月11 日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。 8月16 日，双龙工会开始实施所谓 “玉碎罢工 ” 上汽没有妥协， 8月18 日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使 1750 多家双龙合作企业陷入现金流枯竭境地。 双方无数次谈判， 8月30 日签署协议，终止罢工 大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产 1.6 万辆汽车，损失 3亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的 2006 年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。 实事求是即指建设新的企业文化过程中，要立足企业的实际情况，结合并购后确定下来的企业发展战略目标来研究文化的理想模式； 取长补短原则是基于重组资产必然来源于不同的社会背景，而来源于不同社会背景的原有资产必然带来不同的文化特质。企业管理者应对这些不同的文化特质分别予以比较鉴别，保留优良的文化传统，注意避免不同的排列组合方式； 促进经营原则是衡量并购后企业文化建设是否成功的核心标准。只有企业文化能够现实性地促进企业经营业绩的增长，才能为企业内外部认同并谋求长久生存、发展。具体来讲要注意以下三点： 并购中文化整合的三原则 并购中文化整合三大关键阶段 第一阶段：能力认同 指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。经济利益是被并购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对于并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。 第二阶段：风格认同 指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。企业文化差异的存在，意味着被并购企业可能并不认同并购方的管理风格，因而