业务流程重组的概念概要、过程跟体会资料教材.pptVIP

业务流程重组的概念、过程及体会;内容;业务流程重组的概念;什么是业务流程重组(BPR)?;业务流程重组的辨析;怎么开展业务流程重组;综合多种信息并对流程再造形成共识;在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持;如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素;明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点1~4) 缜密的实施策略 (要点5~10) 有效的项目组织及管理 (要点11~15) 主动的变革管理 (要点16~20);明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与;缜密的实施策略;有效的项目组织及管理;主动的变革管理;BPR的陷阱;电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）;电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3）;电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3）;内容;去年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题;第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果;通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的共识;中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革;在BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破; 明确本地网组织架构的关键岗位职责;第二阶段:优化改进主要工作内容及结果;优化改进主要工作内容及结果--业务及管理流程重组概述;优化改进主要工作内容及结果--支持BPR的本地网组织架构及考核、激励机制概述;优化改进主要工作内容及结果--BPR对本地网IT系统的要求;优化改进主要工作内容及结果--流程接口的总图;优化改进主要工作内容及结果--BPR项目对集团、省公司提出了一系列的接口要求;第三阶段:实施规划主要工作内容及结果;在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划;今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议进一步明确了流程实施责任人; 并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则; 苏州BPR项目总体实施进程及里程碑;苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定的;从7月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶段性成果的验收－总体效果与解决的问题概述;具体的至6/30本地网大客户服务流程??施效果和检验方法;第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果;根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作;成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了对实施工作的组织领导;;根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作;;根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作;至6月30日各流程主要实施内容已基本完成，并取得了初步成果;;;运营效率大大提高，市场响应速度明显加快;2002年1至6月;BPR的影响远不止于量化指标所反映的内容;;两地新版流程手册和其他管理手册已经制订完成；并制定了相关的配套管理办法和操作手册计5类78项，保证流程在生产运营中得到支撑、规范;中国电信集团总经理对BPR的评价;资本市场分析师更因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价;内容;;10个扩大试点本地网的地理分布;BPR扩大试点项目按计划进行，已完成流程设计工作;扩大试点内容：BPR理论与苏州、昆明的实践经验相结合的流程手册2.1版;对中国电信本地网流程重组的一些体会及看法;良好的团队合作也是关键成功因素之一;某某在中国的BPR经验表明，国企的职能管理，政府型的运作观念可通过BPR发生根本的改变，同时BPR实施成功也必须考虑到中国的管理特色 BPR必需有明确的目标和成果导向的具体目的，例如缩小与国际一流企业的业绩差距，或者根本改变国企的传统文化，成为以市场为导向的企业；仅仅为改善一两个流程而做BPR是不够的 BPR是全方位的重组。除了考虑行业特有的业务流程外，BPR还同时需要改善相关的管理流程，特别是激励机制和组织结构调整 必须把精力集中在能生成极大效果，而且立竿见影的几个关键业务流程 BPR是一贴猛药，能够带来巨大的成效，也会有高风险。 一定要有完整的规划设计、强有力的管控，从试点开始，再进行逐步推广 BPR是一把手工程，同时也必须结合关键干部队伍的建设，岗位的调整及文化的建设 必需以BPR推动IT系统，而不是相反