实施“零库存”面临的尴尬 - 电大在线.docVIP

参赛作品 实施“零库存”面临的尴尬 山 西 广 播 电 视 大 学 学 生： 张 婕 指导教师： 张爱玲 实施“零库存”面临的尴尬 太原轨道交通装备有限责任公司始建于1898年，是山西省机器工业的萌发地，至今已有百余年历史。现为国务院国资委中国北车股份公司所属的大型一类国有企业，是我国最大的铁路电力机车检修基地和K系列漏斗车设计制造主导企业，公司自行设计制造的铁路工程类作业机械居国内先进水平。公司占地面积62.28万平方米，现有职工4700人，固定资产4.6亿元，下辖机车、车辆两大分厂及多家改制控股企业，各分厂分别下辖多个车间。 公司拥有各类型机械设备2695台，大型精密设备150余台。2005年之前，公司在设备零配件管理领域一直沿袭着混乱臃肿的管理模式。不仅公司设立总库积存大量配件，每个车间也都有自己独立的库房和大量的库存，每个库房均配有专门的管理人员及相关设施，资金占用、维护及运转成本巨大。除公司采购部门外，各车间均有一定的配件采购经费支配权，呈现出集中采购和分散采购并行的混乱状况。由于采购数量和时间分散，对供货商的选择随意性强，公司很难得到和配件采购总量相适应的合理价格。由于管理混乱造成的成本增加长期侵蚀着公司的利润，破旧立新已成为必然的趋势。 2005年，公司对旧制度进行了大刀阔斧的改革，推行了“零库存”管理制度，对相关费用集中管控支配，取消各车间独立的库存系统，建立了两大分厂集中库存系统（包括设备设施及相关人员）对设备配件进行管理。各车间所需零配件通过分厂集中上报至公司物资供应部统一采购，采购完成后，由物资供应部分别配送至两分厂库房，各车间在所属的分厂库房领取所需配件。 实行该制度后，公司库管成本大幅下降，采购费用及单价在初期也有较为明显的降低。然而，随着新制度实施的时间越来越长，同口径采购费用及单价出现了高于合理市场价格波动的增加，并且在实际的生产过程中，该制度也凸显出了一系列和成本控制初衷背道而驰的效果，设备部门的相应成本并未明显降低，而生产部门的成本却略有提高。 一、“零库存”的使用并没有从整体上降低经营成本。 “零库存”制度并未从根本上降低成本，而是隐蔽地将库存成本转移到了供货商的身上。小批量、多次数地送货，造成公司平均库存降低，但供应商成本提高，为了避免利润损失，供应商不得不提高销售价格，这样，库存成本的降低恰被进货成本的提高而抵消，因此总成本并未下降。然而，急需的配件因要货时间紧促，购回后便需要立刻安装使用，其质量能否得以保证则存在疑问，为设备的正常运转和安全生产留下了一定隐患。 二、“零库存”的负面效应还存在于多个方面。 车间的设备管理员常常会遇到设备某处配件突然损坏后，因库房没有存货而需立刻购买的情况。等待配件的过程无疑是漫长的，在此过程中，和故障设备相关的人员都向设备员投去焦急和无奈的目光，车间领导也只能无奈的嘱咐，时刻催促，尽快领回配件，排除故障，恢复生产，而设备员也只能以无奈焦灼的目光一一回赠大家。如遇到瓶颈设备时其影响则更为严重。 因等待配件采购而耽误的生产，需要职工加班完成，加班费用自然必不可少，有时还需要产生一定的餐补费用。成本增加还存在于等待过程中的其它相关环节，列如：作业场地的灯光照明，取暖（散热）设施，甚至茶炉和澡堂也要延长工作时间。 不过，增加最大的成本，并不在上述环节，而是在于一次次的无奈等待，耗去了职工们对公司又好又快发展的期望和激情，负面影响到了职工的正常工作情绪。职工们常常会说：“一遇到故障就得等，快停产别干了！”，“总是坏，总是坏，快把这些机器拆掉报废算了！”，“这么大的公司怎么就连个某某配件都没有？！非得现买？！”，……。类似这样，甚至更为极端和歇斯底里的抱怨还有很多，这样的消耗和成本是绝对无法量化，无法用数字或金额描述的，造成的损失更是难以补偿的。 如此，种种隐蔽在“零库存”引发的等待过程中的成本，应大大超过了其节省了的成本。 分析要求： 试分析“零库存”制度的适用条件及优缺点有哪些？企业在实施中应注意哪些问题？ 答：1、零库存的成功实施有其条件，并非所有企业都能成功实施，从而为企业带来最大利益，企业需要符合以下条件：（1）拥有优秀的高素质的人才；（2）拥有组织严密的供应商网络；（3）拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制；（4）具有很好的品牌效应和市场影响力；（5）强大的企业实力，企业在供应链中居于核心地位，能够实行供应商管理库存；（6）企业内部供应链各节点部门间有较强的交流和协作，能够实现流程无缝运作；（7）拥有并能够运用先进的物流管理技术和方法；（