谢宁：集成产品开发管理ipd教材.pptVIP

为什么需要阶段决策评审 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目 筛选和评估 商业分析 开发 测试 商业化 一项成功 的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：《Winning at New Product》 决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位） 阶段评审与高效决策 继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。 业务决策评审的结论 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 决策评审的方法论 他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行 评审流程可能由职能部门来管理 与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行 阶段要求和期望不清晰 为何有的公司不具备高效的评审流程 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 非正式且非常被动的 管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目 通过年预算确定项目的优先等级； 建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。 职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾 资源分配困难 跨部门的领导小组（如：PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序 资源的分配与项目的优先顺序保持一致 决策基于已充分开发的产品和技术策略； 项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定 有关产品平台的决策越来越受重视 管理决策过程演变的阶段 技术评审和子评审 技术评审： 用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议 根据产品的不同一般可设置5－7个技术评审点 子评审： 产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动 一般由工作产品的责任人召集相关专家实施 发明与产品创新的滞后期： 技术与产品 发明年份 创新年份 滞后期（年） 日光灯 1859 1938 79 拉链 1891 1918 27 电视 1919 1941 22 复印机 1937 1950 13 无线电报 1889 1897 8 圆珠笔 1938 1944 6 产品开发与技术开发 产品开发是可以管理的 对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 项目的定义 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现 项目的特征 什么叫项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望） 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 项目 业务流程 1 2 3 4 5 6 交付件流程 没有，以前没有做过此项目 最近开发的流程 有流程模板 重复的，主要部分需客户化 重复的，需做最小程度的客户化 重复的，不需做客户化 效率增加 风险增加 项目管理和流程管理的比较分析 项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验 影响产品开发成功的因素 项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观