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思考模式的改变 我们需要什么样的领导？ 思考模式的改变 人才评估矩阵 思考模式的改变 工具 (三): 针对于不同类別的人才采取不同措施 关键人才：保留策略 高潜力人才：加速开发+ 保留 剩余人力：内部流动 低绩效员工： 解雇 工具 (四): 为高潜力人才提供综合学习 全球性短期工作机会 挑战性工作 + 在职辅导 + 允许失败 CEIBS EMBA 课程 工具 (五): 追踪和改善 监查人员管理能力不足的领导者 必要时调派到非管理性岗位 杨国安 中欧国际工商学院 密歇根大学商学院 中国企业领导力开发 的挑战及战略 演讲大纲 中国企业领导力开发的战略重要性 中国领导力开发方法的建议模式 实用的工具及宏基实例 领导力的战略重要性 领导力对中国企业的持续成功具有极高的重要性 竞争力:领导能力 vs. 组织能力 中国企业的业务竞争力在很大程度上依赖于高层领导的业务判断、关系以及执行能力（vs. 可持续竞争优势或能力） 中高层主管对于员工的发展、敬业精神以及士气都至关重要 不成熟的管理体系与过程以及薄弱的职能单位 然而，许多中国企业的领导开发能力还有待提高 企业的快速发展需要在短时间内获得大量的领导者 当前的领导开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患 成果 行为 个别主管理念/重视程度 组织过程/系统 思考模式的改变 领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习 领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习 ? ? ? ? ? (1) 我们需要什么样的领导？ (2) 谁具备成功的潜质？ (3) 如何培养他们? 三个基本问题 如何识别和开发领导? 领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习 领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习 特质 品格 知识/能力 态度/行为 业绩 股东价值 客户忠诚度 组织能力 员工成长和投入 Source: Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood (1999), Result-Based Leadership, HBS Press 领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习 领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习 评估委员会 被评估者 可能 接班人 人才评估范围 绩效 满意 不满意 高 中 低 潜 质 优秀 问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题2：讨论培养计划 问题3：讨论可能接班人 Peter Mary John Patrick Susan David Sam 接班候选人 立即可接任 1-2年就接任 职位 现任者 直接部属 职位 现任者 姓名 职称 最佳候选人 请注意： 职位候选不仅限于 自己单元内 接班人规划图 淘汰低绩效人员来强化能力 韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力 地想把他们改变成A或B级 为什么解决低绩效者很重要？ 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好把利用你的精力和时间 为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？ 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选 应如何进行？ 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） 越快越好，千万不要拖 领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习 领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目 反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练 挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务 经验 知识 能力 学习重点 没有反思的经验 ? 不能重复或有效转移在新的情景 没有实践的知识 ? 肤浅学习，学习投资回报值得怀疑 没有接受更大挑战的能力 ? 人才没有学以致用、失望、流失 综合学习 提高领导开发能力的有用工具 工具 (一): 重新制定人才标准（成果与行为） 60%: 成果 20%: 对于新宏基文化至关重要的能力（360 度评估） 20%: 人员管理技能（向上反馈） 工具 (二): 人才盘点 高级管理层花两天时间盘点现有人才 把人才分类为四组: 关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工