如何做好管理.ppt

领导 注入活力 授权 给予支持 互相沟通 领导 领导的重要品质 乐观主义 要有信心 正直诚实 办事果断 领导 领导方法 指导 辅导 支持 委派 领导 领导者的重要任务 意见沟通 集体合作 自我发展 培养他人 领导 建立奖励机制 把奖励与公司的目标结合起来 量化奖励参数和机制 提交讨论并且得以通过 对奖励的效果进行跟踪 领导 调动员工的积极性 对员工的工作表现了如指掌 提供优越的条件和令人愉快的工作环境 营造互相配合、团结协作的氛围 公平合理地对待每一位员工，不偏袒 注意倾听下属的意见 马斯洛的需求层次理论 自我实现的需要 自尊和受人尊重的需要 社交和爱情的需要 安定和安全的需要 生理的需要 管理者角色 决策层 执行层 操作层 高层 中层 基层 管理者角色 决策角色 信息角色 人际角色 高层管理者 中层管理者 中层管理者 基层管理者 管理者角色 – 明茨伯格理论 角色 描述 特征活动 人际关系方面 挂名首脑 象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者,签署法律文件 领导者 负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动 联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他外部人员参加的活动 管理者角色 – 明茨伯格理论 角色 描述 特征活动 信息传递方面 监听者 寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触 传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组组中有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息 发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息 管理者角色 – 明茨伯格理论 角色 描述 特征活动 决策制定方面 企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划 制定战略，检查执行情况，开发新项目 混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救措施 制定策略，检查陷入混乱和危机的时期 资源分配者 负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询间、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作 谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与重要的合同谈判 领导者的个性方格 破坏者 拖延者 看管者 筹备者 实现者 工作议程 “我们现在就这么做！” “我回头再找你谈这件事。” “务必保证这不违反任何法律。” “把战略列出来，让所有人都了解它。” “我们每个都会回顾过去的一些重要事情。” 个人哲学 “我懂得比你多。” “我们做事不要太急嘛。” “只要它还没坏就不要去修理它。” “我想让大家在所有的事情上都保持一贯性。” “我想让每个都知道我们的工作哲学。” 各种关系 “我不需要任何人。” “让我们先看看他们是怎么做的。” “我们就按上次那样去做吧。” “我们需要多开一些研讨会。” “把我们的客户、供应商和员工都包括在一起吧。” 我们看到的是 反应迟钝的乡巴佬 神经质的勉强者 漠视时间的人 有计划的进展者 生机勃勃的坚持者 《领导法则》 – 菲利浦·B·克劳士比 NLP的12条前提假设 没有两个人是一样的 一个人不能控制另一个人 有效用比有道理更重要 只有由感官经验塑造出来的世界，没有绝对的真实世界。 No two persons are the same. One person cannot change another person. Usefulness is more important. The map is not territory. 如何做好管理 马平 pma@为什么要做管理? 为什么要做管理? 目标 谁来做管理? 谁来做管理? 你 什么时间做管理? 什么时间做管理? 无时无刻 管理什么? 管理什么? 资源 人 资本(钱和物) 时间 信息 关系 如何做管理? 管理的一般原则 劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 集中 秩序 公平 等级制度 人员稳定 首创精神 人员的团结 人员的报酬 《工业管理与一般管理》 （享利·法约尔） 管理的新职能： 注入活力、授权、给予支持、互相沟通 (领导者的职能) 管理的要素 计划 组织 指挥 协调 控制 《工业管理与一般管理》 （享利·法约尔） 后来将指挥与协调统称为领导，于是有传统的管理四要素（职能）：计划、组织、领导、控制 计划 计划 计划，其实质就是建立目标和任务 也就是预先决定：干做什么、怎么去干、什么时候干和由谁去干