医院集团矩阵型财务管理组织构建.docVIP

PAGE PAGE 1 医院集团矩阵型财务管理组织构建 　　自20世纪90年代中后期，我国全面实施医疗机构改革，2000年2月国务院办公厅转发国务院体改办等八部委的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》明确指出，要对医疗服务量长期不足、难以正常运转的医疗机构“通过兼并、撤销等方式进行调整，鼓励各类医疗机构合作合并，共建医疗服务集团”。随后，上海、天津、江苏、广东、辽宁等地逐渐以大医院为核心，联合相关企业和地方中小型医疗机构组成一批医院（医疗）集团。据非官方统计，我国已有各类医院集团和医疗投资管理集团120余家。但是，由于没有成熟的理论指导实践，大多数医院集团随着时间推移出现了内部管理问题。在医院集团的发展过程中，管理制度和运行机制是最根本的组织保障，财务管理在医院集团管理中占有非常重要的地位，如何选择合适的财务管理组织机构成为学者们关注的热点问题。 　　一、医院集团财务管理组织结构现状 　　在多变的社会经济环境下，医院集团处于非常复杂的内外部环境中，没有哪种组织结构可以适应任何经营环境与战略，对处于不同发展时期、不同类型和规模的医院集团而言，要根据自身发展和环境变化不断调整、改革和创新，选择适合集团特定条件的组织结构。 　　（一）医院集团经营模式分析医院集团是由一些具有相对独立性的医院为了适应医院内部组织和外部市场经营环境的变化，借助某些机制并按照特定要求相互结合而组成的医院有机联合体。目前，我国医院集团共有五种经营模式： 　　（1）医院集团（医院系统）直接经营管理其所属医院的模式。医院集团直接投资开办或兼并、购买医院，然后直接进行经营管理。采用这种模式管理的医院，属于医院集团的核心层，是医院产业集团的基础，被称为为集团总部医院。 　　（2）合同经营管理模式。由医院管理公司与医院产权人签订合同，接受委托经营管理医院，收取经营管理费，承担合同条款规定的经营风险。合同期内，医院使用集团的名称和LOGO，加入医院集团营销网络系统。医院按集团规定的经营管理方法和操作规程进行日常经营管理，以保证达到集团确立的医疗服务技术质量标准。医院集团委派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。 　　（3）租赁经营模式。通过签订租约，医院集团长期租赁业主的医院，并作为法人直接经营。租赁书中明确规定双方的责任范围，医院集团承担租赁经营任务，经营医院所得利润归医院集团（管理公司）所有。医院集团每年需支付的租赁费是最低限度租金（由双方约定）加上一定比例的年营业收入。 　　（4）合作联营模式。随着医疗产业的发展，医院集团逐渐增多，医疗市场竞争激烈，独立经营的医院处于弱势地位。为了生存发展，独立经营的医院自愿联合起来，使用统一公认LOGO，执行统一质量标准和统一营销策略，以图与医院集团相抗衡，于是合作联营医院集团产生了。这是一种较为松散的组织形式，成员医院之间保持财务的独立性。各医院合作联营的主要目的是创造整体形象，增强宣传和营销力度，互相转送病人。成员医院分摊联合行动所需费用。 　　（5）集团特许经营模式。医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的标志、名称和管理模式，加入集团统一的营销网络，成为集团的成员。但受让者在财务和产权上保持独立，不受集团控制，受让者每年向集团支付特许权使用费。 　　后两种经营模式中集团所属医院在财务和产权上具有独立性，故本文探讨的医院集团财务管理组织是针对前三种经营模式而言的。 　　（二）医院集团财务管理组织设置及存在的问题目前，我国医院基本都采取直线职能型组织架构（如图1所示），财务管理过程中主要存在以下问题： 　　（1）财务管理与业务管理分离。医院集团大多简单套用计划经济的管理模式，重预算轻管理的现象普遍存在，财务人员不能自觉主动的参与到医院管理和决策过程中，财务管理部门也缺乏对医院其他部门的成本核算、利润考核，这非常不利于结构优化和管理创新。 　　（2）资金利用率低，管理不严格。医院集团在资金管理中出现的问题主要有：一是由于大多数医院集团是依据行政命令组成的医院联合体，成员医院均有自己的势力范围，资金难以统一调配、集中管理，集团的资金优势根本发挥不出来。二是受计划经济的影响，资金沉淀现象非常严重，集团能运作的资金很少，而且周转缓慢，严重制约了医院集团的成长。三是随着医院集团规模的增大和组织结构的调整，资金管理中的矛盾日渐激化，成员医院随意开立账户，投资有一定的盲目性，给集团造成一些不必要的亏损。 　　（3）财务监管力度不强，缺乏统一性。财务人员的专业优势没有充分发挥，只充当算账、记账的工具，财务部门成为“出纳”，仅承担现金保管员的职责。虽然事前预算控制和事中控制更为重要，却往往被省略。财务控制大多是事后控制，而且事后分析也是因为要进行年终考核，所以未必有效，致使医院集团错失许多机会。另外，财务部门只负责付款