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企业如何做好人力资源规划管理 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 一般企业管理以研发管理、生产管理、营销管理、财务管理、信息管理以及人事管理为主，而随着知识经济的来临，人力资源是企业获利与永续发展的利器，有鉴于企业失败系于人，成功也系于人，故近年来人力资源管理有成为企业最重要管理功能的趋势。人事部门的职能亦随时代的变迁愈来愈专业化，在组织变革为使各部门人员有能力承担授权，人力培训成为当前人力资源管理的重心，以提升员工工作生活质量，顺应企业环境之改变及未来的挑战。那么到底该如何做好企业的人力资源规划呢，我们采访到了国内著名实力派管理咨询公司联纵智达的黄先生，以下是依据访谈整理而成。 一般企业人力资源运用常见之现象如下：1.用人费率成长快速，一般主管常未考虑生产力提升之精简，而以公司年度预算上限来编列预算。 2.低阶高用或高阶兼任人员愈趋频繁，使得职位职等之调整与职位设置标准间发生矛盾。 3.各部门单位职位设置之原则，以及员额标准之设定未客观，有些单位员额因各种理由增补，难以取信于一般主管。 4.有冗员呆人传闻，但仍抱怨人手不足要求再增补。 5.未从工作设计开始做工作分析与工作评价之实体系，职位说明书纵使有记载，但常与实际不尽相符。 6.员工教育训练经费编列不足，不重视新进人员之养成训练及在职人员培育训练。 一、初期先作人力资源运用现象之检视，经企业诊断后列举几点缺失说明 (一) 虽有人事组织系统表，而无明确部门主管与权责区分，其指挥体系和管理幅度太大，欠缺中阶干部作为员工升迁之管道。 (二) 因K公司属于家族企业，各单位事务未明确划分及文件化，职员工对职务期望与职责认知不能密切融合。 (三) 新进人员流动率偏高，尚未建立职员工之职务分配，且无工作分析和工作评价表，则无法作好人事考核制度。 (四) 盘点各部门现有人力资源，发现技术开发课仅有一位小姐负责产品绘图兼图样管理，品管课辖设六位品检员，其他间接单位各设2 ~3位，总人数与直接生产单位人力比率为1：1，人事成本偏高。 (五) 现场欠缺多技能员工培育训练，未加以分析干部管理员工能力不足原因。 二、人力资源合理化 人力资源规划是人力资源发展之基石，其规划之良窳为企业经营发展成败之关键，人力规划应考虑的因素，包含基本人力配置的量与质，员工流动、升迁、退休等人员流失的替补，与业务组织扩大或紧缩的增减，可依年度计划、短期计划或中长期计划来调整，使企业有弹性扩充经营能力。 若组织在人力资源分配不当，会对生产力产生不良作用，必须赋予合理化，然人力不足可采内升或对外招募补充，低能力高运用无效能，则采训练或调整职务补救，而人员过剩是组织最大的负担，应予立即改善。 兹就该K公司在人力资源合理化辅导作业程序简述如下： (一)各部门单位内职掌分担全面进行调查，了解各单位作业流程与关连，并区分其责任归属审核、督导、计划、执行、协助或会办等等。 (二)从现职员工实际作访谈，了解目前职务内容项目及比重的真实性，对现行工作职掌是否充分明了，对组织的向心力、团队合作等情形是否良好或松散。 (三)依职员工个人职务的日常工作内容，再作工时分析调查，单位主管审核时应注意有否工时灌水或缩水与真实有出入的情形。 (四)发现品管人员在厂商交货作进料检验时，均采目视全检的方式，较浪费时间且无法达到质量管理的效果。 (五)现场制造课虽设一位课长但只管辖两班，其他三班分别由班(副)长自行负责工作进度与班员的管理，无法发挥管理效能。 (六)生管课主管能力不足无法胜任，建议须加强辅导生产计划与管制的专业知识，俾使生产出货如期达成。人力资源作合理化后，建议K公司组织架构调整，将多余人力与欠缺人力做适当异动，使企业人力精简之下，用人唯才是用的原则，得以发挥人力资源效能。 三、 建立职位/职务说明书 职位说明书是组织内各职位的工作内容与权责之说明书，通常各职位都有人担任(在职者)，职位说明书的设计应考虑人员配置被赋予职位名称、所属部门、主要职责内容、资格条件及职位列等，可由各直接主管填写，呈送一级主管或总经理复核，再交给人事部门汇总办理，并作划一之订定。 职务说明书系依职位说明书详加说明日常负责工作(含作业程序、细则)、兼办工作、协助办理工作、职务代理工作以及受责任考核等项目，让个人明了自己上班应尽的职务与责任，可使部门单位之间彼此晓得每个人负责的工作范围和内容，以避免有些主管对属员应做那些事情模糊不清或有