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王泰 wang.tai@163.com 国家数字化学习工程技术研究中心 第7章 风险管理 风险管理过程 第一步：识别风险 第二步：评估风险 第三步：应对风险 第四步：风险反应控制 案例分析 风险管理过程 计划本质上是要做的事的列表 在项目背景下，风险是意外事故发生的可能性以及它所有可能的后果。 第一步：识别风险 分析项目找出风险源 已知风险 第二步：评估风险 影响的发生程度 可控制程度 第三步：应对风险 制定战略减少可能的损失 制定应急方案 第四步：风险反应的控制 实施风险战略 监控新风险并调整计划 变动管理 第一步：识别风险 风险识别阶段早期常见的一个错误是看中结果而不是造成这一结果的事件。 识别具体风险的有效工具是工作分解结构（WBS）。借此可以减少风险事件被忽略的可能。 墨菲定律：可能出问题的事情一定会出问题。 产品开发项目的部分风险说明 技术要求：这些要求稳定吗？ 设计：设计是否建立在不现实或乐观的假定基础上？ 测试：测试仪器在需要时能否到位？ 开发：开发过程是否有相互兼容的步骤、方法和工具？ 进度：进度是否依赖其他项目的完成？ 预算：成本预测的可靠性如何？ 质量：质量的考虑是否在设计中体现出来？ 管理：大家是否知道谁负责什么？ 工作环境：大家能够进行跨职能部门的合作吗？ 人员：人员是否有经验？是否人员不足？ 客户：客户理解为了完成项目需要做什么吗？ 承包商：承包商的任务定义有没有含糊不清的地方？ 第二步：评估风险 情景分析： 不希望发生的事件 事件发生的所有后果 事件影响的大小或严重性 事件发生的可能性/概率 事件可能会何时在项目中发生 第三步：应对风险 降低风险 降低事件发生的可能性 减少事件发生后对项目的负面影响 转移风险 明确识别和记录承担风险的责任是必不可少的。 转移风险的另一种更为明显的方式是保险。 分担风险 将风险各部分分配到各方。 保留风险 在有些情形中，会有意识地决定保留一种事件发生的风险。 第四步：风险反应的控制 管理层要清醒地认识到，其他人对风险和问题不一定那么直率。 承认设计程序中有漏洞，或者不同的部件不兼容都反映了个人的不佳表现。 如果组织的主流文化是严厉惩罚错误，基于本性人就会设法保护自己。 类似地，如果坏消息受到强力的反弹，倾向于“封住这张乌鸦嘴”，那么参与者就很难直抒己见。 压制坏消息往往伴随着个人责任不清，或者项目团队面临着来自高管层的要求项目快点完成的巨大压力。 案例分析 摩托罗拉陷入战略迷途 三鹿集团败于管理失控 合俊集团自己打败了自己 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 10年前，摩托罗拉一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。 成立80年来，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 摩托罗拉陷入战略迷途 2003年手机的品牌竞争力排在第一，2004年被诺基亚超过排在了第二，2005年被三星超过排到了第三。 2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。 摩托罗拉当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 摩托罗拉陷入战略迷途 败于“铱星计划” 铱星系统卫星间可通过星际链路直接传送信息，不用依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但66颗卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。 铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 摩托罗拉陷入战略迷途 营销战略失误 迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没人会否认V3作为一款经典手机的地位。 摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2－3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。 在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 摩托罗拉陷入战略迷途 组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市