人力资源会议PPT教程课件5、南京同仁医院.pptVIP

医院管理人员的现状 管理人员职业化外部现状 医院管理人员职业化 南京同仁医院管理人员职业化尝试 理念转变：从院长开始 职能式与流程式管理相结合 管理人员的培训与培养 管理人员的培训与培养 管理人员的培训与培养 培养：医院管理学习小组 案例式教学 开放式讨论 职能交叉的学习 目标与考核体系 聘任与任用体系 医院行政管理人员86.67%管理相关专业出身；医疗管理人员95.8%医疗相关专业出身。 职业素养的提升 思考二：职业化与离职率 思考三：职业化与各项规章制度 Thank you for your attention! 职业形象 职业思想 职业素养 医院是你的家吗？ 你在为什么打工？ 职业目标 4 几点思考 职业 传统 医院是我家；对医院的要求；终身制职业规划 医院与个人的合同关系；绩效考核和任用；尊重医院及个人职业规划 职业化 遇到问题：抱怨 遇到问题：协商 思考一：职业化理念与传统理念的冲突 离职率真的会 高吗？ 个人的打造VS团队的打造！ 离职的是什么人？ 离职率低就好吗？ 3 1 2 4 离职率 岗位管理VS职称管理 主诊医师VS查房制度 薪酬设计VS各种津贴 人员配置VS三级评审 职业化VS执业化 医院人VS自由人 “职业化” 医院的本质==医疗 管理是为了支持、提升医疗技术与服务 脱离医疗的管理谈不上管理 任何违反医疗本质的管理都是耍流氓 医院的竞争不仅是人才的竞争，也是管理能力的竞争，因此医疗人才与管理人才缺一不可。医疗人才是医院存在与发展的前提与基础，而运营管理则是将医疗人才转化为生产力不可或缺的工具和桥梁。没有一个好的管理机制， 人才进不来，进来了留不住，留住了也体现不了应有的价值。 鉴于历史原因与现实原因，“医管一体化”是当前我国公立医院管理的主流模式，而“医管分治”模式（即医生团队专心治病救人、运营管理交给专业管理团队负责的模式）则是未来医院管理的主流方向，纵观国际经验和国内比较成功的民营医院，如武汉亚洲心脏病医院、明基医院、九龙医院、长庚医院、东华医院、北京肿瘤医院国际诊疗中心无不采取这种模式。因此逐步推行和完善“医管分治”是我们的必经之路。 专业人干专业事，医院的行政管理和经营管理应有专门管理学的专家来执行： 医疗技术专家任院长，负责业务技术质量控制与提升。应具备扎实的专业基础，发挥医学学科的领头雁作用，为医院的优势学科创造持续发展的条件和氛围。 总经理全面负责医院行政管理和经营管理，实施市场化的管理运营。应该具备健全而完善的管理学、经济学、市场营销学、法学、统计学、心理学、社会学知识体系。面对医院的市场化运作，具有丰富的实践经验和良好的专业背景，以医院的社会效益和经济效益“双赢”为目标。 医院行政管理为医疗系统提供全面支持和服务，以提升医疗供给的质量为管理目标，医疗纳入行政管理范畴，受行政管理的规范和监督。 医疗技术业务专家与行政人员，在各自熟悉且内行的领域里最大限度地发挥作用，达到了真正意义上的优势互补，强强联合。 工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。医院如果想要持续健康地发展，在现在激烈竞争的环境中立于不败之地，除了精湛的医术、先进的设备、热心的服务以外，最重要的是要有一支专业的管理团队。 医院管理人员职业化探索 南京同仁医院 徐鲁妮 2015年9月18日 1 医院概况 1500张 设计床位 935人 650床 2007年10月 股份制 三级综合 医院定位 性质 建院时间 职工人数 开放床位 南京同仁医院 同仁医疗产业集团 学科发展 大内科 大外科 妇产科 儿童医院 产科 妇科 计划生育 呼吸内科 消化内科 神经内科 心血管内科 血液内科 肾内科 内分泌科 普外科 神经外科 骨科 泌尿外科 胸心外科 儿内科 儿外科 新生儿科 儿童保健科 共有临床医技科室40个 一级临床学科18个，二级临床学科19个，医技科室7个 优势专科 市级 国家级 省级 市级 南京市卫生局指定授牌 南京同仁 儿童医院 国家临床重点专科 耳鼻咽喉 头颈外科 江苏省临床 重点专科 耳鼻咽喉 头颈外科 南京市重点学科 耳鼻咽喉 头颈外科 眼科 神经内科 影像科 人力资源 9.4% 13.15% 84.3% 职称结构日趋合理 学历结构逐步改善 人才梯队不断健全 人员结构 职称结构 学历结构 高级职称 97人 中级职称 156人 初级职称 531人 医药卫技人员 784人 行政后勤人员 151人 博士 12人 硕士 67人 学士 454人 员工935人 社会影响 中国医院协会民营医院管理分