德隆战略控制管理体系(讨论稿)-p80.pptVIP

new strategy dep 企业并购的有效决策是建立在对收购目标的合理评估和全面分析的基础上(1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 提出并购意向 形成潜在的并购对象名单 主要负责部门 董事会与执委会 战略控制部 投资管理部 战略经营单位 主要工作任务 并购对象的筛选 战略控制部牵头进行联合评估 战略控制部进行战略评估 投资管理部进行财务评估 主要负责部门 战略控制部(牵头) 投资管理部 主要工作任务 战略控制部牵头 投资管理部制定并购方案 战略经营单位初步制定经营计划 主要负责部门 战略控制部 投资管理部 战略经营单位 支持功能(参与) 主要工作任务 对并购对象进行讨论并决策 放弃不适合的对象 主要负责部门 董事会与战略投资委员会 new strategy dep 主要工作任务 对并购方案进行初步审核 对有问题的并购方案要求进行修正 主要负责部门 执委会 战略控制部 主要工作任务 修改并购方案 主要负责部门 投资管理部 支持功能(参与) 主要工作任务 形成项目小组 准备谈判 主要负责部门 战略控制部((牵头) 投资管理部 战略经营单位 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 审核项目小组的成员 监督谈判的准备情况 主要负责部门 执委会 主要工作任务 战略投资委员会讨论审议并购方案 董事会审批并购方案 主要负责部门 董事会 战略投资委员会 企业并购的有效决策是建立在对收购目标的合理评估和全面分析的基础上(2) new strategy dep 谈判准备 3.6 战略经营单位企业并购的实施流程 谈判准备 谈判实施 谈判实施 讨论/审议 修改方案 签约 制作协议文本 监督 谈判成功 通过的并购方案 整理双方分歧点 分析并购可行性并提出并购方案修改思路 准备法律文件 决策 谈判分歧 未通过 通过 放弃 通过 提交 参与调整 法律咨询 支持功能 人力资源部 投资管理部 财务部 战略控制部 执委会 董事会/ 战略投资委员会 战略经营单位 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督 牵 头 new strategy dep 战略经营单位并购实施主要由投资管理部进行，而战略控制部则起到把关的作用(1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 并购方案的有效沟通 谈判的周密准备 主要负责部门 董事会 投资管理部 战略经营单位 主要工作任务 战略控制部牵头 投资管理部和战略经营单位负责谈判实施 主要负责部门 战略控制部 投资管理部 战略经营单位 主要工作任务 分析并购的可行性 根据分歧点所在提出并购方案修改思路 主要负责部门 投资管理部 支持功能(参与) 战略经营单位(参与) 主要工作任务 对谈判的分歧点进行分析和整理 主要负责部门 投资管理部 new strategy dep 主要工作任务 对调整后的并购方案进行初步审核 对提出无法接受的并购条件的并购方进行放弃 主要负责部门 执委会 战略控制部 主要工作任务 修改并购方案并重新谈判 主要负责部门 投资管理部 支持功能(参与) 主要工作任务 制作协议文本 准备法律文件 与被收购方签约 主要负责部门 投资管理部 支持功能 战略经营单位 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 监督收购签约过程 主要负责部门 执委会 主要工作任务 对谈判成功的收购进行最终决策 主要负责部门 董事会 战略经营单位并购实施主要由投资管理部进行，而战略控制部则起到把关的作用(2) new strategy dep 3.7 战略经营单位并购后整合流程 支持功能 人力资源部 投资管理部 财务部 战略控制部 执委会 董事会/ 战略投资委员会 战略经营单位 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督 战略经营单位与被收购方的业务范围及经营情况 战略经营单位发展规划 监控并推动整合项目的实施 提出整合目标 组建整合项目组 整合方案的下达与沟通，设定监控指标 制定整合方案 整合方案修改 整合方案的实施 决策 讨论/审议 信息反馈，修改方案 通过 提交 通过 收集被收购方的业务流程、管理、文化及相关信息 信息反馈，修改方案 协助制定整合方案 new strategy dep 并购目地的最终达成必须通过有效的并购后整合来加以巩固(1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 以既定的战略规划为指导 了解战略经营单位与被收购方的业务范围和经营情况 主要负责部门 战略控制部 战略经营单位 主要工作任务 提出整合目标 牵头组建整合项目组 主要负责部门 战略控制部 主要工作任务 制定整合方案 主要负责部门 战略经营单位 主要工作任务 收集被收购方的业务、流程、管理、文化及相关信息 主要负责部门 战略经营单位 new strategy dep 主要工作任务 对整合方案进行讨论并审议 对未通