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领导 领导-一个影响群体成功地实现目标的过程 领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题。 旨在回答这样一个问题：什么是有效的领导者。 与领导力有关的六项特质 1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。 2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。 3.诚实与正直。领导者通过真诚无歁和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。 4.自信。下属觉得领导者从来没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者须表现出高度的自信 5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。 6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。 早期的领导理论 之后研究者认为 仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。 具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效地领导人。 上世纪40至60年代，领导的研究集中在探讨领导者 偏好的行为风格上有哪些独特之处。 行为理论 勒温认为民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量，之后的研究并不支持。 民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意感。 研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(高高型领导者)常常比其他三种类型的领导者（低定规、低关怀或二者均低）更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高一高风格也并不总能产生积极的效果。研究者发现了足够的例外情况表明在领导理论中还需加入情境因素。 密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者。 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。 生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家Robert R·Blake和Jane S·Mouton在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心、要么以人为中心）的绝对化观点。 权变理论 这一节我们介绍四种权变理论： 费德勒模型 赫塞—布兰查德的情境理论 领导者参与模型 路径—目标理论 在每一个模型中，首先考察领导风格与情境的界定。然后试图回答“如果—那么”之间的相依关系。 权变理论 费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一，是个体的基本领导风格。 最难共事者问卷 (LPC) -测量领导者的风格 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 领导者是 关系取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述 领导者是 任务取向型 模型认为一个人的领导风格是固定不变的。 成熟度 -个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。 情境领导理论基于两个领导维度 任务行为 关系行为 赫塞和布兰查德进一步认为每一维度有低和高两个水平。 该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段： R1.这些人对承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2.这些人缺乏能力却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性但目前尚缺乏足够的技能。 R3.这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4.这些人既有能力又愿意干领导青希望他们做的工作。 领导者参与模型 在领导者确定哪种领导风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来（H代表高）也可能没有表现出来（L代表低）。 决策的显著性 承诺的重要性 领导者的专业化 承诺的可能性 群体的支持性 群体的专业化 团队的实力。 路径-目标理论提出假设：如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为就是可接受的。 在以下条件下，领导者的行为具有激励作用 （1）它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效； （2）它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。 这一理论指出，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与属特点不一致时，效果均不佳。 与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时.指示型领导会带来更高的满意度。 当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度， 对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。 当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。 内控型下属对参与型风格更为满意。 外控塑下属对指示型风格更为满惫。 当任务结构不明时