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2、警惕常见的归因偏差 基本归因偏差——人们总是习惯于将他人的行为归因于内部的稳定的性格特征，而忽视引起行为的外部环境因素。 如人们对官员腐败的道德归因 2、警惕常见的归因偏差 行动者与观察者偏差——行动者倾向于做外在归因，观察者倾向于做内在归因。 中国石油大学领导为职工买房案例 对于工会组织 的不太成功的 活动的归因 2、警惕常见的归因偏差 自我服务偏差——人们习惯于将自己的成功归于内因，将自己的失败归于外因；将他人的成功归于外因，将他人的失败归于内因。 自我服务偏差属于动机性归因，心理基础在于维护自尊心。 归因事物的特征 稳定性 可控性 来源 稳定 不稳定 可控 不可控 内部 外部 归因因素 归因物特征 能力 努力 任务难度 运气 * * * * * * * * * * * * 影响成败归因的因素 专栏：先哲语录 同游而不见爱者，吾必不仁也；交而不见敬者，吾必不长也；临财而不见信者，吾必不信也。三者在身曷怨人！ ——荀子《法行》 自知者不怨人，知命者不怨天；怨 人者穷，怨天者无志； —荀子《荣辱》 专栏：先哲语录 己所不欲，勿施于人； 行有不得，反求诸己 。 （四）用人标准 理想状态 任人唯贤 德才兼备原则 （四）用人标准 现实状态 任人唯亲与任人唯贤的结合 专栏：用人的不同组合 任人唯贤 任人唯愚 任人唯亲 任人唯疏 A B C D （五）用人方略1：用人之长 案例 诸葛亮用赵云 原理 智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎 扬长避短：成才方略 案例A：李政道 案例B：下海教师 用人之长的理论基础 理论基础：多元智能理论 言语智力 数理逻辑智力 身体运动智力 空间想象智力 音乐智力 社交智力 内省智力 问题：提拔专业技术人员担任领导职务 失败案例 潘承洞担任山东大学校长 成功案例 王沪宁从政 徐匡迪从政 关键 要提拔具有领导意识和领导能力的专业技术人员担任领导职务 （五）用人方略2：用人不疑 用人不疑，疑人不用 失败案例 洪秀全与石达开 成功案例 刘备对诸葛亮 （五）用人方略2：用人不疑 关于“疑人要用，用人要疑” 政治哲学的人性假设——人性恶 教育哲学的人性假设——人性善 （五）用人方略3 ：将能而君不御 成功案例 朱元璋与徐达 毛泽东对淮海战役总前委的信任 失败案例 蒋介石 （五）用人方略4：人才动态使用 类型 个 性 工匠型 企业人型 丛林斗士 狮型 狐型 赛手型 技术专家。热爱专业，对人际关系不敏感不擅长，不够现实，讨厌规章制度 循规蹈矩，忠实可靠，兢兢业业，进取心差 领袖欲强，权力需要大，闯进大，干劲十足，敢冒风险 颇具野心，但无“狮型”的气魄与能力，搞阴谋，耍权术去试图攫取权力 渴望成为优胜者，但不醉心于个人权力，想成为集体中的明星，善于激励，培养提携下属，有进取心，有干劲 专题：用人境界 使员工接受远景目标 使组织目标转化为个人目标 从“伯乐相马”到“赛马而不相马” 运用比自己强的人为自己工作 让每一位下属感到自己的重要性 用人的是是非非：请你思考 要善于笼注人心，赢得下属的好感，下属的信任胜于地位和权力 对能力比自己强的下属，不可不用，不可大用 要敢于当众批评下属 要把技术能力强的人员提拔到领导岗位上来 不要干涉下属职权范围内的事情 * 领导者与上级关系 例外 领导决策失误：不服从 领导观点错误：不赞同 领导人格错位；不尊重 领导者与上级关系 具体艺术 A.与上级保持一定的距离 B.多干工作，少提意见 C.对领导交给的工作，要立即就办 D.工作总结，要多提领导关怀，同事配合，群众支持，少提自己的功劳 领导者与下级关系 下级的重要性 王建军感悟：忽视上级也许犯了一个更大的错误，但忽视下级绝对是一个错误。 道德上的重要性：群众观点—执政为民 技术上的重要性：没有群众支持和群众基础的领导者必然会失败 领导者与下级关系 类型 欺下型 架子型 媚下型 好人型 护下型 育下型 你是哪种类型？ 与下级相处的技术 礼貌待人（尊重） 接受下级 欣赏下级 赞扬下级 培养下级 与下级相处的技术 攻心为上 建立良好个人形象 满足下属正当需要 保护下属合理利益 帮助下属事业成功 与下属相处的艺术 息事宁人 安慰技术 调停技术 折衷技术 与下属相处的艺术 特别提醒 不要同下级建立称兄道弟式的过分密切的关系 要特别尊重退下来的老同志 要特别尊重年龄比自己大的下级 同僚关系：班子问题 班子问题的重要性 班子结构的重要性：效率 知识结构 智能结构 年龄结构 性别结构 班子团结的重要性：和谐 同僚关系：班子问题 班子关系 正职之间的关系 正职与副职的关系 副职与正职的关系 副职之间的关系 正职之间如何相处 摆正位置 多看长处 及时沟通