车间管理指导手册.docVIP

车间主任如何当好“兵头将尾” 车间及班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是车间主任及班组长。因此，提高基层管理人员的管理水平是车间建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。 第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白领导”。 第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以环宇企业文化的正确引导，帮助他们创新上升的空间 。 第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。 第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用环宇文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。 第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的难题。充分发挥车间“五大员”（质量：质检员；成本（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：带班长或组长；设备、安全：维修工）的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的车间“大家庭”氛围，带动全体车间成员参与“TQC——全员质量管理”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。 第六是充分利用好车间的激励机制，通过各类例会制度，特别是班前会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。 第七是基层管理人员要积极改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。 祝愿我们的每个车间及班组，都能在企业为我们搭建的平台上，展现自身的价值，经营好自己的目标，做一个充满活力的企业细胞。 车间管理指导手册 序号 工作 项目 工作内容 可能遇到的问题 解决措施 1 班前 准备 确认生产计划数量、型号、时间、材料备货。 确认上一班次质量缺陷点、数量以及应注意问题。 检查设备停机及润滑例保情况。 确认现场6S存在的问题点。 检查当班所有人员上岗证情况。 检查各工位设备及器具完好无损。 上一班次出现批量质量事故，不合格品、返修品超标 生产计划临时调整，所需材料不足。 设备故障停机。 组织人员现场学习，分析原因。如因无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要。 清点现场材料，按上道工序要求备料，组织生产。 了解原因，做好工作记录，确定开班时间。 向机修人员反馈。 2 班前会集合 车间成员于会前3分钟在固定区域列队面向车间主任站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，车间主任面向队伍站在中间。 全组成员着装（工作服）统一洁净，劳保用品佩带齐全。 全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。 车间成员迟到。 工作服脏。 劳保用品佩带。 按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现。 令其更换并兑现正负激励。 佩带整齐后再上岗。 序号 工作 项目 工作项目 可能遇到的问题 解决措施 3 班前会 车间主任宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。 车间主任公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。 安全条例宣贯。 公布其他指标完成情况。 公布昨日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。 请优典型人员出列自我评析，优 典型站在队伍前面，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，车间主任给予讲解考评角度。 部署工作： 今日生产品种、产量计划、时间要求及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）； 产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策（特别强调昨日前三位问题和上班次遗留的质量问题）。 车间成员缺勤。 连续两天出现重复性质量问题，不合格品超标。 优劣角度不明确，考核不准。 优质典型不好意思讲。 车间主任安排人员顶位生产，班后了解缺勤原因。 组织召开车间周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，认真实施。 车间主任闸口，对弄虚作假、轮流坐庄者通报批评。 正确引导，消除不好意思现象。 序号 工作 项目 工作项目 可能遇到的问题 解决措施 其他工作安排： 车间主任宣布班前会结束散会，车间成员各自回到工位开始生产； 车间主任按要求填写车间的相关记录，字迹工整、清楚，记录准确。 出现紧急备货和生产任务，无技术和检验要求。 车间管理不及时或不审核。 车间主任未对该车间的各项纪录进行审核或未做批示、评价。 无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要和反馈 公司管理部予以纠偏，管理部按车间建设管理要求兑现-10元/日。 4 班后会 列队集合同班前会。 当日工作总结讲评，劣典型站出进行“6S”剖析。 车间材料清点、整理记录投入产出帐。 材料在产供应量小于1小时。 不合格品未清理完。 反馈车间主任，车间主任组织备货。 找出责任人清理、清退。 5 车间周质量例会 每周一次，由车间主任或质检科主持，车间成