实用项目管理(2天学员版).ppt

* * * 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。 计划调整的重点 * 每个周末，列出2-5个下周要完成的目标。 每天结束时，列出第2天要做的事情。 每天开始看一下事件表。考虑优先权。 控制干扰。 集中时间处理电话或邮件 告诉伙伴沟通时间 每天的工作有序化 学会说不。 有效利用等待时间。 对自己的时间管理业绩进行奖惩。 项目成员的时间管理 * 对近期内即将发生的活动加强控制； 工期估计最长或预算估计最大的活动； 加班或追加人员 更有经验的成员 外包或缩小范围 变更施工或操作方法 分解任务或重排任务 加强沟通与知识共享 变更控制与版本管理 剔出不合格项目成员 项目进度追回的方法 * 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间—成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 时间—成本平衡法 * 附有正常和应急时间及成本的网络图 * 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来： 活动A： 6 000元／周 活动B：10 000元／周 活动C： 5 000元／周 活动D： 6 000元／周 单位时间加急成本 * 时间—成本平衡法的举例 * 不是所有的进度都可以压缩的。 只有压缩关键路径上的任务，才能缩短项目的工期。 压缩工期与费用的关系不是线性增长的。 需要一定的工具作为支持。 关键路径有可能多条，次关键路径随着时间的推移可能成为关键路径。 案例的启示 * 招人：增加人的数量 培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量 避免重复性研发 加强知识共享 发挥集体的创造力大于部分之和的优势 优化：团队的技术结构 优化：人力资源的平衡（时间结构） 外包与兼职 人手不够如何办？ * 反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图 * 基于活动最早开始时间 的人力资源计划图 * 变更的提出 填写变更申请书 变更的分析 填写最终对进度、成本的影响 分析变更的性质（重大/一般；索赔/风险等） 变更的确认和审批 提出变更的一方主管确认 接受变更的一方主管确认 必要时，提请变更控制委员会确认审批 变更管理的流程1/2 * 变更的实施 优先级的确定 负责人的确定 关联人的通知 变更实施效果的评价 代价变更 增值变更 变更管理的流程2/2 * 七、项目的学习与收尾 项目收尾主要工作 范围确认 项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成到何种程度，最后，双方确认签字 质量验收 质量验收是控制项目最终质量的重要手段，依据质量计划和相关的质量标准进行验收，不合格不予接收 费用决算 费用决算是指对从项目开始到项目结束全过程所支付的全部费用进行核算，编制项目决算表的过程 合同终结 整理并存档各种合同文件 资料验收 检查项目过程中的所有文件是否齐全，然后进行归档 项目收尾与文件整理 检查项目管理计划中的工作是否实际完成 鉴别未完成的工作和工序 核对所有任务和活动的相关记录是否准确、齐备 确认所有与项目收尾相关的资料是否完整 完成资料的整理工作，为项目的最终移交做准备 软件项目验收流程 * 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。 项目总结报告 * 案例：扁鹊仨兄弟的故事 神医扁鹊的故事大家都知道。但大家可能不太知道扁鹊的两个哥哥。相传历史上扁鹊的两个哥哥也非同寻常。 扁鹊的大哥是当你还没有生病的时候，根据气候变化和你个人的饮食起居就能够推测并告诉你可能会生什么病，应该吃什么，不应该吃什么，应该做什么，不应该做什么等来避免疾病，听其言的人一般一辈子也不会生病，最后寿终正寝，结果扁鹊的大哥在全村非常有名。 * 扁鹊的二哥是当你生病了但病还不是很重