小公司如何管理好团队演示教学.pptVIP

小公司 如何管理好团队 小公司团队管理需要的三个特点 简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题 说人话。小公司的管理者和员工都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受。 可以落地。理解接收之后，照着说明书一步一步做就好。 一、想想怎么赚钱（经营） 如果你是老板，你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。 如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何收入。 需要注意： 无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人自己能设定一个完美的目标。 管理者设定目标，但不要被目标束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。 二、为了赚钱要做什么事（管理） 知道怎么赚钱以后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。 所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备等等。 所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做那些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些 如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照看做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。 需要注意： 小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标，做的事越少越好。 在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。 管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。 无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。 这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力，也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。 管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。 三、做这些事需要哪些人（人力资源） 雷军说“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通”。 可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要也不重要。 说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。 说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。 所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。 对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题： 1、这几个活会干么（胜任）？ 2、不会愿意学么（潜力）？ 3、什么时候能来上班（到岗）？ 4、愿意加班吗（补位）？ 5、想要多少钱（成本）？ 撑起摊子，跑起来是最重要的。 需要注意： 岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责，完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事呢？ 编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。 沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报时控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事情说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。 薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价的时候是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。 四、这些人明天要做什么（计划） 人和事加在一起就是计划。 很多小公司，设计了很多战略，制订了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。 事实上，计划不能落地不是因为计划做得不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。 大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划，月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。 衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了 1、明天要做什么？ 2、需要准备什么？ 3、会有什么成果？ 4、存在哪些风险？ 5、可有应对方案？ 最低标准1，逐步可以提高3，到5就要看悟性和企业能否活到那一天了。