第二章战略薪酬.pptVIP

据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为： 个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。 美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的. 全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。 与绩效挂钩、同时尊重员工个性化需求的自助式福利菜单与个性化福利计划，为员工提供人性化特征明显的扩展激励 全面薪酬的构成：绩效管理与赏识和认可 员工类别 雇佣政策 薪酬策略 辅导/管理方案 最优秀的20% 他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励； 支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬 略 居中的70% 他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳 按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬 略 最差的10% 这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职 支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬 略 绩效导向的差异化支付薪酬策略 全面薪酬的构成：开发和职业发展机会 个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏 人员配置 人员发展 业绩与薪酬 组织架构 岗位设计 人员招聘 CEO 姓名- 级别 职位 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 合格后备人选 名称 职称 级别 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 后备人选 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 现任 1-2年后合格者 职称 级别 名称 现任 GE 继任计划表—职业发展提供内在薪酬 * * 低档机卡 See the Lawler article, PP.. 15 - 16 for details on these points. * * 诊断分析 为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 问题： 　　1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。 　　2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1