如何提高苏宁电器竞争力(五力.pptVIP

苏宁电器竞争环境之五力模型分析 ——尹子君、贾璐、王涵 曾枫淋、闫芳慧、武帅 主要内容： 一、五力模型概述 二、苏宁电器集团的经营现状 三、苏宁电器竞争环境五力模型分析 四、战略制定 一、五力模型概述 1、五力模型的提出 五力模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在二世纪八十年代 初提出，主要是应用于企业外部市场竞争环境分析，或分析一个行业的基本竞争态 势，通常也被称之为“五力分析模型”。 2、五力竞争模型的基本结构 该模型假设企业作为一个复杂的开放系统，其竞争力广泛地来自于供应商、经销 商或购买者、同行业竞争者、潜在进入者以及替代品等五个方面的竞争力量。 具体包括：（1）供应商的议价能力 （2）购买者的议价能力 （3）潜在进入者的能力 （4）替代品的替代能力 （5）同行业内竞争者既有的竞争能力。 3、五力竞争模型的作用 通常，五种竞争力量的不同组合及其变化，最终均会影响行业利润潜力的变化。 从而，企业应该率先确认并客观评价五种不同的竞争力量，包括各种竞争力量的 特性、重要性程度，以及各种不同力量的组合情形。以此为基础，进一步具体制定并 实施相应的可行性竞争战略。 潜在进入者 行业竞争对手 购买者 替代品 供应商 新进入者的威胁 供方议价能力 买方议价能力 替代品的威胁 现有公司间的竞争 4、五力模型图示： 二、苏宁电器集团的经营现状 1、苏宁电器集团简介 苏宁电器集团，1990年创立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营地址 位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此而得名“苏宁”。 苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主要经营、零售3C（家电、电脑、 通讯）序列产品。如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁一家一年能够销 售1200万部。 2、苏宁的经营现状 经过20年的发展，苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团，目前在 全国拥有1700个门店，以及2000个售后服务网点。 2011年实现销售收入1700亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中 国企业500强第50位。 同时，苏宁开始进军百货用品等，2012年开设30家乐购仕（Laox）生活 广场，新开及改造的苏宁EXPO旗舰店从3C产品延伸至餐饮、家饰、日用百 货，甚至机票业务等领域，并逐步去家电化，打造全新的“大苏宁”。 未来10年，苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要成为中国的“沃尔玛+亚 马逊”，未来10年，苏宁电商要做到3000亿元，与门店业务3500亿元旗鼓相当。 总之，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，目前的品牌价 值为508.31亿元，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 三、苏宁电器竞争环境五力模型分析 运用波特的五力竞争模型，结合苏宁自身的经营现状以及行业特性，具体展开苏 宁电器的外部竞争环境分析，以便于苏宁电器能够未雨绸缪，针对各种竞争力量以及 各种不同组合所带来的竞争威胁，采取相应的竞争战略。 万得城、百思买 等潜在进入者 网络虚拟店铺、 直复营销等替代品 购买者 海尔、苹果 等供应商 现有公司间的竞争 国美等其他3C 产品零售企业 新进入者的威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 （一）同行业的竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括： 竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、差异化程度、行业中的固定成 本以及退出壁垒状况等。 对于苏宁而言，同行业竞争威胁表现在： 1.业内竞争者数量增多 2.地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 3.多元化经营手段的使用 4.行业的固定成本和库存成本高 5.行业退出壁垒高 6.与国美的竞争情况分析 尽管苏宁已经超越国美、三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但 是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重 新超越。 国美等竞争对手的经营转型。 一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立了“国美在 线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了通讯、 彩电、小家电等6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4 个事业部，以及会员经营事业部等。 最近，国美网上商城与当当网签约建立战略合作关系，而独家运营的当当家电 频道在3月底已上线。 总之，全触点多元化渠道扩张将力争保障国美在2014年占中国家电网购