领导效能理论-limo资料教材.pptVIP

领导效能理论 管理者与领导者 讨论：管理者与领导者的区别？ 管理者是被任命的 拥有合法的权利 其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自然产生的 领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 领导效能理论 领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。因此领导者的有效行为就要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。这种关系可以用以下公式来表示：　　领导效能＝f（领导者·被领导者·环境） 一 领导品质理论 研究领导者个人的品质（特性）对领导效能的影响。 源于对各种不同领导者的调查研究 总结出了领导者具备的不同品质条件 美国企业家提出的合格企业家应具备的条件 领导品质理论 不受欢迎的企业领导者 中国对领导者应该具有的品质研究 德 能 勤 绩 体 领导品质理论 品质理论的弊端 忽视环境因素 忽视领导方式、行为对领导效能的影响 片面地夸大品质的作用 二、领导行为理论 领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。 领导行为模式的内容： 工作导向 关系导向 （一）领导方格理论 横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。 领导方格理论 自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心’和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。 领导方格理论 在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。 在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”。 在“1.9’管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。 领导方格理论 在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型管理方式”。 “9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“战斗集体型管理方式”。 这种管理方法可用来培训管理人员。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，努力把自己的领导方式改造成为“9.9”型的战斗集体型，以求得最高的效率。 （二）领导系统理论 利克特的管理系统（Likert’s Management System）R.利克特是美国社会心理学家和行为科学家。他长期从事企业领导行为的研究，在此基础上，于1961年发表了《管理的新模式》一书，提出了领导方式的四系统学说。 利克特管理系统 利克特管理系统 利克特认为，这四个系统各自具有不同的特点： 系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恫吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。 系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。 利克特管理系统 系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某