情境领导法资料教材.pptVIP

對人有積極的信心 在跟別人共事並協助其成長時，領導者必須對別人的潛力 有正面的假設。 情境領導者相信人都有成長的潛力，並且相信人都能夠和 都願意靠自己雙足站立。 良性循環 惡性循環 對跟隨者的期望越高且越切合 實際，跟隨者的生產力與績效 就越可能進步 當跟隨者以高績效來回應 管理者的高期望時， “良性循環”也就開始了。 對別人的潛力期望不高， 會導致不高的績效水準。 低績效會使管理者降低 期望，“惡性循環”往往 因此產生。 情境領導者不會作為跟隨者可以依靠的支柱， 而會作為跟隨者成長與發展的觸媒。 提高跟隨者準備度 有位管理人員認定某位跟隨者在編寫行銷預算上只有低準備度 水準。為了培植這位跟隨者，這位管理人員首先指示編寫此項 預算包括那些工作，然後告訴他每一項工作應如何著手。。 培植部屬 只表示這位管理人員在目前的績效下， 不適合提供較多的支持性行為。 例 告知 指示性行為多， 。 支持性行為少 為了提高部屬的準備度，這位管理人員逐漸減少 所提供的指導，使跟隨者得到成長的機會。 ? * K Center. R Chinese 劇變時代下的領導策略 情境領導法 1. 領導與管理之差異 2. 領導作風 3. 情境之評估 4. 情境領導法 5. 建立領導地位 6. 情境領導應培養人才 7. 績效問題 8. 結論 課程大綱 前言 所謂“領” 是「指