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国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，使用立体仓库是海尔物流的一个突破口。 以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔于1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出1 600个标准托盘；仓库占地面积7 200平方米，使用面积5 400平方米，建筑高度16米；立体库的库位数为9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24小时运转。作业流程如下图所示。 市场需求 生产计划 小叉车平台卸货 扫描数据，同步反馈至R/3系统并分配货位 高架叉车根据指示任务，将相应库位货物下架至暂存区 国际化星际服务 集中采购利用电子商务B2B网上下订单给供应商 标准包装的100％合格的物料送达物流中心 小叉车扫描托盘条码，查询库位 货物进入生产工厂暂存区 JIT配送到用户 根据生产计划系统产生物料需求，并生产要物料命令，同步反馈至高架终端 供应商根据订单将货物存放到3PL 高架叉车扫描托盘条码，查询库位 海尔质检人员对物料进行检验 货物上架，扫描库位条码确认上架结束 物料配送上线生产 成品运出 小叉车扫描托盘及物料条码，发货，并同步更新R/3系统数据库 图3 中心立体库作业流程 海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过ERP物流管理手段，实现3PL仓储和JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仅3天的库存量。 顾客服务战略的制定 1. 外部顾客服务审查 *识别顾客在作购买决策时认为重要的顾客服务决策 *确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的差异 2.内部顾客服务审查 审查企业当前的服务业物的运作状况，目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的关系，为此，内部顾客服务审查应回答下列问题 *企业内部当前是如何评价顾客服务的 *各服务项目（部门）的工作业绩如何考核 *服务的标准或目标是什么 *当前达到什么样的服务水平（与目标值相比较） *如何从企业的信息系统或订货处理系统中导出这些测量 *企业内部顾客服务报告体系是什么 *各个业务职能部门如何理解顾客服务 *各个业务部门之间的沟通与控制关系是什么 3.识别潜在的改进方法 * 制表。表中包含了顾客对关键服务要素重要性的评分及对两家企业服务业绩的评分（满分均为7分） 顾客服务要素的重要性和业绩评估 +0.54 3.53 4.07 2.30 订单处理计算机化 10 +0.12 5.21 5.33 3.58 当地市场上有企业的专门人员处理订货 9 +0.04 5.03 5.07 4.29 送货频率 8 +0.88 4.15 5.03 4.55 一揽子订单的可供率 7 -0.24 4.90 4.64 5.34 对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正 6 +0.02 5.27 5.29 5.96 供货完备率（最终按订单送货的百分比） 5 -0.20 4.73 4.53 5.92 对顾客定制的产品按期供货的能力 4 -0.36 5.18 4.82 6.07 处理顾客抱怨 3 -0.25 5.23 4.98 6.25 快速处理紧急订单的能力 2 -0.11 5.65 5.54 6.42 按订单供货的准确率 1 相对业绩（A对B） B企业 A企业 重要性得分 业 绩 评 估 要 素 NO. * 绘制两维（重要性与相对业绩）竞争地位矩阵。相对业绩的计算方法使用本公司的服务业记的得分减去竞争对手的得分，根据相对业绩，矩阵的9个单元格可分为三大类 （1）竞争优势 a 主要能力（