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麦肯锡亚太地区解除企业业绩理念研究
2000年9月
调查的背景与目的
感谢您参与我们的调查。通过本调查我们想了解贵公司现有的业绩管理，员工发展流程和相应体系的情况，调查目的在于帮助贵公司在建立一个更强大的组织与更好的业绩环境的过程中找出可进一步加强的关键因素
本次调查是怎样组织的？
本调查由三个部分构成没，每一部分都进一步细分为3—5个次级要素或杠杆，我们想了解贵公司在每个要素或杠杆方面的作法，您对业绩理念的观点，并征求您对您企业绩效表现得整体看法
第一部分：关键领导要素
第二部分：协调与控制杠杆
第三部分：激励杠杆
如何完成本调查
请从整个企业的角度回答问卷问题，而不要拘泥于您自己的职权范围。完成问卷约需要45分钟时间，问题以选择题的形式提出，从而最大限度节省您的答题时间，在答卷后面，我们附上单独一页，供您写下您的意见和建议
您所提供的信息我们将严格保密，只会以汇总和综合的形式呈现结果
答卷人个人情况
您的职务/职位
您在当前单位服务年限
您人当前职务的年限
第一部分：关键领导要素
在此部分调查问卷中，我们将请你回答一些有关5个关键领导要素的问题
使命
业绩目标
组织结构
业绩反馈
奖惩管理
我们将询问您公司对于每种要素的实际作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这五种要素的基础上，对贵公司业绩作总结式评估。
A1。使命/远景目标
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法（请就每种作法圈出一个答案）
使命/远景目标
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感
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我们的使命/远景目标明确而有力地描绘出我们公司今后5—10年的景象
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我们的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据
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3
2
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我们的使命/远景目标作为指导管理层决策时的指导
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我们的使命和远大抱负与整个组织各个层面都息息相关
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我们的使命和远大抱负令我热血沸腾，驱策我努力向前
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观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
使命/远景目标
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
任何公司的使命都必须对社会切实有益的影响（造福社会）
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公司的存在是为增加股东财富
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使命与远大抱负真的会促进那些使企业盈利的行为（即一旦落实，其效果不仅止于“感觉很好“的口号）
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制定公司使命与远大抱负的重要性被高估了（极有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下，企业也十分出色）
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A2：目标
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
目标
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们为企业制定数个关键目标来指导业绩表现（如利润率、市场份额等）
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我们的企业目标（如利润率、市场份额等）在组织中人人皆知且深刻理解
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我们除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了雄心勃勃的“挑战”目标
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我们既有短期目标（年度）也有长期目标（一年以上）
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我们既有财务目标（如投资回报率、成本），也有经营目标（如生产能力利用率）
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我们目标射击组织内所有业绩表现至关重要的方方面面，而不限于财务目标和运作目标（如，还包括人员的发展目标）
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企业高级领导层制定的企业整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上
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业务单元目标的制定结合了自上而下规定的目标和由下而上形成的目标
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管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动
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我们对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战
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我们将业绩目标完成情况正是与奖惩办法相挂钩（如奖励、惩罚）
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我的工作部门订有明确且激发干劲的“挑战性”目标
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我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系
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观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
目标
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
定立非常有挑战性的目标对于取得高于一般的业绩成果非常重要
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挑战性目标是危险的，因为会产生对失败过度而且不必
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