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丰田公司供应链管理（SCM ）分析 日本丰田是全世界唯一一家能够做到零库存生产的企业，研究丰田的零库存管理，就会发现 其真正的核心是对供应链的管理能力，本案例分析了丰田的 SCM，希望对我国企业有所启 发。 日本丰田公司创立于1937 年，汽车是其主要产品，经过60 多年的发展，目前，丰田 公司年产汽车400 万辆左右，销往世界上150 多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车 生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有 10 家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。 自70 年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石 油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市 场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其 次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足， 大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了 减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要 求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品 责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。 石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能 取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形 成了独树一帜的生产管理模式。 严格生产过程控制，降低成本 以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品 储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用 是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的 产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如 当日销售2 万辆汽车时，以生产20 天计，每天的生产规模为1 000 辆，后道工序向前道工 序下订单，轮胎的日订货量应为4 千条。 消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的 每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理 选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集 中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、 爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司 集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生 产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面 生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工 具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降 低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了 基础。 为了最低限度的降低成本，丰田公司对供应商进行了严格的管理，最终实现了公司零库存的 生产流水线，元件即来即生产，这是很多公司梦寐以求的，但是只有丰田公司做到了，他们 对供应链的管理强大打高了让人惊叹的地步，为了实现这一目标，丰田公司派自己的人到供 应商那里监督生产，完全按照丰田公司的要求进行，这就使得世界最著名的汽车生产商都无 法给丰田在同类产品定位上竞争。 丰田公司的工作任务是根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的 数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一 道加工工序开始，反工艺顺序地逐级拉动前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用， 通过看板的传递或运动来控制物流。 在总装配线上有许多任务位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序 附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮 丰田的零库存。 案例分析结果（丰田公司案例对我国企业的启示） 丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得 以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司 动态的学习能力至为关键。 然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较 晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的