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文／李宜萍 文化力的故事 除夕過午，一位神情落寞的婦人，來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯，她因為工作無法回家團圓，希望趕在除夕晚餐前，將兩件毛衣寄回家鄉給兩個孩子做為過年的禮物。值班的快遞員一看，送達的地點要開兩個半小時的車程，想到回程可能會錯過與家人團聚的時間，心裏老大不願意去，但在公司價值「使命必達」的驅使下，勉為其難地前往。（續） CQ就是力量 當毛衣送到小孩子手中，祖母要孩子們穿上，並向快遞叔叔道謝，這位快遞員突然覺得自己彷彿代替媽媽的手，將愛送給兩個孩子，頓時感到自己的工作很有價值，也深以工作為榮。 管理新觀點 當每一位員工都擁有強烈的CQ（Culture Quality），就能落實公司的目標與任務，所以： CQ強，文化力強，企業跟著強 CQ弱，文化差距大，企業跟著式微 企業為何會產生文化差距？ 文化差距是「理想文化」與「現實文化」的差距， 例如希望建立創新的文化，但團隊成員大多數都不敢發表自己的想法，也不願接受新任務，創新文化就很難落實。 企業普遍面臨文化差距的問題，造成CQ不強的原因是「領導人不重視文化」、「經營層對文化有所誤解 」。 文化差距的故事 接著，四隻猴子中換上一隻新猴子，新猴子伸手想去拿香蕉，結果也是被其他三隻揍，之後，牠也不敢去拿。（續） 接著其他隻也被陸續換成新猴子，每一隻剛進去時，都會伸手拿香蕉，也都被其他三隻打。 但當四隻猴子都被換過一次，第二次又再換上一隻新猴子時，新猴子一樣伸手去拿，雖然其他三隻也去制止，但新猴子拿到香蕉後，大家並沒有被噴冷水，於是其他三隻也跟著去拿香蕉，最後整串香蕉都被吃光。 企業面臨兩大文化差距課題 課題一 文化一代傳一代，會愈傳愈弱，理想與現實文化的差距愈來愈大。第一代猴子「知其然，也知其所以然」，知道自己拿香蕉會被噴水，所以會嚴守遊戲規則，也會制止同伴犯規的行為；但第二代卻「知其然，不知其所以然」。 企業面臨兩大文化差距課題 課題二 當文化轉型時，會產生新舊文化整合的問題。例如改成猴子可以吃香蕉，不可以吃花生，但如果忘了處理可以吃香蕉（舊習慣）的部份，可能猴子會不吃香蕉也不吃花生；代代傳下去， 甚至變成只吃花生、不吃香蕉，文化差距愈來愈大。 課題一解方 文化傳承、 代代相傳 方法一： 需要讓企業的顯規則與潛規則一致。也就是公司明文規定的文化價值，和員工私底下的行為規範要一致。 課題一解方 方法二： 文化要能歷經時代的考驗，也要經得起內部公開討論，讓員工知其所以然，也打從心底認同。例如美國嬌生1980年新任CEO挑戰文化規範，曾經展開內部一連串的討論，將行為規範逐條檢討，歷經半年後，發現應該將所有規範保留下來。嬌生至今已有一百多年的歷史，每當有重要決策，或員工日常的行為規範，都會以此為判斷依據。 課題二解方 文化轉型：新換舊文化 方法一： 舊文化要完全轉型為新文化，通常發生於過去並不重視文化的企業，如小公司變成大公司，從技術導向變成市場導向的公司。 此刻，要先處理舊文化，也就是找出需要去除或保留下來的部份，然後再提出新文化，轉型才會成功。 課題二解方 文化轉型：新舊融合 方法二： 對一向重視文化的企業來說，並不需要文化「轉型」，而是「微調」或發展次文化 。像鴻海強調紀律的文化，也同時追求創新的文化，可採取文化微調，如研發單位是技術的創新，創新要多一些，而工廠是流程的創新，一旦新流程確定，就要確實執行，多一些紀律要求。也可發展次文化，也就是依各事業群、各部門的文化特質，發展不同的文化，如奇美集團，科技事業以創新為文化、醫療事業則以服務人群為文化。 課題二解方 文化轉型：異文化整合 方法三： 合併公司的異文化整合困難度最高，尤其合併雙方是南轅北轍的文化。雙方重新思考文化議題，可以互相了解對方背後的預設立場是什麼？為什麼這樣做？目的為何？先在目的上取得共識。 文化鐵三角—領導獲利鏈 美國知名管理顧問公司肯?布蘭佳公司（The Ken Blanchard Companies），從協助企業文化變革成功的經驗中發現，要讓文化力發揮獲利效果，一定要做好「文化鐵三角」，包括組織活力、員工熱情、顧客忠誠，並促使三者產生良性循環的力量，力量則來自於「策略領導力」、「營運領導力」 。 組織活力與員工熱情 員工在這樣的工作環境中，會努力達成組織的績效目標，並且儘量符合公司的文化、行為準則，並從中獲得個人的成就感，與體會工作的價值，當成就感愈高，對工作價值認同愈高，工作熱情源源不絕，企業的績效也隨之而來。 顧客忠誠 熱情的員工會努力建立與顧客之間的良好關係，並且儘量滿足顧客的需求，讓顧客重複購買，進而產生愈來愈多忠誠的顧客。