海尔竞争优势.pptVIP

海尔集团整体战略 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团从一开始亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。 创业期 经受挑战期 国际发展期 奠定基础期 1984--1992 1992--1997 1997--2007 2007--2016 张瑞敏出任厂长 “质量高于利润”的名牌战略 OEC管理法形成 实现产品生产向商品生产的战略调整 琴岛海尔集团正式成立 更名为海尔集团 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 “联合舰队”的集团运作模式 “吃休克鱼”的资本运营模式 海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领域，并积极开拓信息家电 在美国投资建厂并运作良好 在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功 组织流程再造 3个1/3市场竞争战略 家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6 拓展贸易金融领域 进入世界500强 海尔集团的组织演变 1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经三十多年的发展，已经成为拥有6万多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。 专业化 职能式 多元化 职能式 国际化 事业部制 本部制 流程化 1984 1992 1996 1997 2007 组织规模 大 小 1.领导危机 1.在创业中发展 2.自立危机 2.在指导下发展 3.在授权下发展 3.控制危机 4.在协调下发展 4.官僚主义危机 5.在合作下发展 组织的年龄 成熟 年轻 演变阶段 变革阶段 海尔集团组织结构流程改造 随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。 原有结构问题 企业内部官僚主义作风 对外部市场反应日益迟缓 内部销售/采购渠道混乱 不利于企业迅速扩张 外部竞争压力 改革过称 创造激励创新的氛围 强化顾客导向和市场反馈 取消不必要和重复的活动 加强弹性和灵活性 设置障碍 设计思路 把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力 实行分权事业部制 在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。 海尔科学管理制度变化 企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日事日毕，日清日高”的OEC管理法。 集团内部业务流程改造实行内部市场链 把外部市场竞争效应内部化。 市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。 市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。 索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。 海尔竞争优势 渠道优势 服务优势 产品优势 品牌优势 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。 海尔竞争优势 （1）海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团。 (?2)海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品，其中海尔冰箱、洗