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国际中型OEM制造商的外包策略选择 Arik Hesseldahl 市场研究机构Gartner最近的一份报告指出，外包趋势呈上升 势头，内容从软件开发到制造所有业务，预计2004年美国公司外包 业务将达30亿美元，比去年13亿的两倍还多。电子制造公司进行 外包的目的非常简单：获得前期资本投入的巨大节约和减少长期运 营成本。对大型OEM来说，尤其是在产品生命周期短、需求变化莫 测的消费电子或PC业务上，将制造业务交与第三方管理非常有意 义。 但是，对于许多没有大批量制造要求的中型OEM来说，自主拥 有制造流程却更富有战略意义。尽管自主生产意味着要承担支出， 且经营更加复杂，但它在快速解决问题和当瓶颈出现时及时做出反 应方面具有优势。不少业内人士认为，自主拥有制造流程能提高质 量、减少产品上市时间和大量节约成本。 泰克投资制造技术，优化采购流程 当问及泰克公司中心业务副总裁Dave Coreson如何看待外包问 题时，他明确表示，此举并不能带来资金的节约。他说：“当你将 业务外包给另一公司时，他们为你省钱的唯一途径是采购力量比你 强大，能获得更低的元器件价格；或者是他们的劳动力资源丰富， 能够应对市场高峰和低谷的变化。，，但Coreson认为，EMS公司需 要牟取利润，OEM公司会为此付佣金，而且EMS所占有库存也需要 OEM付钱，因此，外包并不一定会具有成本优势。 泰克最近将150个职位移出日本，其中一半移至在中国上海的 工厂，另一半放回美国。Coreson没有透露此举到底节约了多少成 本。“很多公司在全世界拥有多家小型制造工厂，但我不同意这一 做法，其实拥有一到两家大型工厂将更具优势，它们可以帮助你应 对低迷时期的不景气。”他说。泰克在全球各地拥有分部，但75%- 8 0%的制造业务放在美国工厂，剩余部分放在中国上海和德国柏林。 作为一家年销售量不到100万台的制造商，泰克必须密切关注 制造质量。通过直接控制其内部制造业务和与供应商合作，泰克兼 顾了在质量和库存周转方面的表现，其库存周转每年达到8次，而 其竞争对手的平均水平为每年3-4次。 Coreson认为，控制质量和成本要从良好的采购管理开始。例 如，泰克与数家分销商合作进行供应商管理库存项目，这些分销商 在泰克工厂附近拥有库存，根据泰克的需求直接将元器件送抵生产 线，而不是仓库。 “我们习惯于让采购人员单独与供应商签订合同，但是采购人 员只是完成了物料文件的签发，而不对价格进行控制。” Coreson 说，“优秀的采购人员对产品非常熟悉，他们了解原材料及全球定 价，理解竞争对手正在干什么。” 泰克对大多数通用器件的价格不进行谈判，而只是简单地根据 制造成本信息和供应商的利润提岀愿意支付的价格。“我们的员工 与供应商坐下来商谈”我希望这一器件的价格为1.98美元，我知道 你的利润是多少’，” Coreson说，“这与很多仍然在价格上进行 谈判的公司完全不同。” 当然，拥有自己的制造业务意味着必须在提高生产力的技术上 进行投资。例如，产品在泰克制造系统移动的过程中，根据客户订 单所做的装配指导信息以射频识别芯片的形式被附着在每一件产品 上。“芯片上的所有信息使我们能够制造正确的产品，并将正确的 附件放在包装盒内，随着产品流过生产线不断更新芯片中的物料信 息。这项工作很多公司是每月进行一次，而我们却实时进行。” Coreson说。为控制劳动成本和提供灵活性，泰克还使用了 一小部 分临时劳动力，这些工人与中介公司签订年度合同为泰克工作。 泰克也并不是纯粹地采取内部制造战略，它将一部分电路板制 造业务外包，部分地调节周期性的低迷出现。“我们的客户并不关 心谁做电路板他说，“我们希望将资金投在能增加我们产品价 值的地方。这部分外包的电路板制造具有安全调节功能，他补充 说：“在低迷时期，你不需要减产以削减劳动力成本，只需要取消 外包业务即可。这就如同支付一笔保险费，降低了风险所造成的损 失。” 当经济恢复景气，元器件的交货期延长，泰克则与供应商密切 合作，旨在短缺出现之前就采取行动。Coreson每周与采购人员开 会，在会议中，利用每一产品在不同产品线的优势，他们对供应链 中的各供应商和各项产品逐一进行评估。如果出现问题，泰克能够 提前快速地与供应商沟通，而不是等到出现短缺。“物料的短缺和 配给确实造成了影响。” Coreson表示，“不过，泰克的小批量生 产是一个优势。我们通常要求供应商供应所需的小批量元器件，从 而继续生产。我们并不需要100万件产品，通常只要几千件就可以 了。” Coreson认为，公司外包制造业务反而会使问题变得复杂。他 说：“成本节约可能会在规划时有所体现，但不等于考虑到了资产 负债表上的所有问题，如供应链的问题、工艺上的缺陷以及其它不 易预测的因素。”