咨询工具和方法课.ppt

环境分析模型（2）：SWOT分析 机会与发展 威胁与挑战 内部劣势 内部优势 增长战略 多经营战略 防御战略 扭转型战略 步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力 SWOT分析 产业竞争者 需求方 供应商 新进入者 替代品 Bargain power Bargain power 威胁 威胁 进入壁垒 规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击 产业竞争强度 产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑 决定供方力量的因素 投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制 替代品的威胁 替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本 决定买方力量的因素 买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性 行业分析模型（1）：五种竞争力模型 迈克尔·波特五力分析 行业分析模型（2）：行业结构矩阵 离散： 数量多，没有突者，每个企业都是低利润 比如：小卖店 专业： 很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场 比如：化妆品 对峙： 数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进 规模： 数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低 比如“半导体芯片 多 少 竞 争 优 势 的 数 量 小 大 竞争优势的程度 行业分析模型(3)：行业生命周期分析 描述 产品成熟度 初始 成长 成熟 衰落 成长率 产业潜力 产品线 竞争对手数 市场分额变动 竞争模式 进入难易程度 技术 行业分析模型(4):行业价值链分析 原材料 初级 加工 服务 零部件 制造 零售商 产成品 生产商 分销商 迈克尔·波特波特价值链分析 技术开发支持 人力资源管理支持 企业基础设施与行政管理支持 物流采购管理支持 价值链中的电子信息企业微笑曲线 參考：超級女生價值鏈分析 企业分析模型（1）：波士顿矩阵 明星类业务 问题类业务 金牛类业务 廋狗类业务 高 低 市 场 增 长 速 度 高 低 市场占有率 成为 发展 挤出 波士顿咨询公司1970年提出 经验分享： 主要用于企 业内部 企业内部跨 部门资金应 与联系 解决资源冲 突问题 不适合业务 组合，适应 产品组合 企业分析模型（2）：7S模型 麦肯锡公司1983年提出 结 构 共有 价值观 系统 风格 战 略 技能 职员 企业分析模型（3）：关键成功因素 工业部门类别 关键成功因素 石油行业 原材料资源 船舶制造、钢铁 生产设施 航空、高保真 设计能力 纯碱、半导体 生产技术 百货商场、零部件 产品范围，种类和花色 大规模集成电路，微机 工程设计，技术能力 电梯、汽车 销售渠道，售后服务 啤酒、家电，胶卷 销售网络 阶段 关键成功要素 投入期 销售、消费者信赖，市场分额 成长期 对市场敏感，推销产品质量 成熟期 生产效率和产品功能，新产品创新 衰退期 回收资金，缩减生产能力 部分行业关键成功因素表 行业（产品）不同阶段关键成功因素 延伸阅读：其他思想 1、木桶效应 2、鸟笼效应 3、青蛙效应 4、螃蟹效应 5、鲶鱼效应 6、简单就是美 7、博弈论与信息经济学 （信号传递） 木桶效应 我们在管理咨询实践中，常常需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板”。在产品的设计和生产中，有一种“精益设计”的概念，它包括很多方面的因素，其中重要的一点是：考虑所有的部件的寿命差不多长。比如一双鞋子，鞋底和鞋帮子差不多都是五年磨损，这样是效率最高、最不浪费的。 简单是美好的 在进行管理咨询项目的过程中，我们常常需要面对各种数据，有精确的，也有估算的，类似于“预计今年的盈利为23 456 789．50元”这样的数据也是很常见的，不过对于成熟的咨询顾问而言，这样的数据实在没有太大的意义 博弈 在博弈中，人们掌握的信息经常是不完全的，这就需要在博弈进行过程(即动态博弈)中不断地收集信息、积累知识、修正判断。成语故事“黔驴技穷”实际上就包含了一个不完全信息动态博弈 黔无驴，有好事者船载以入。至则无可用，放之山下。虎见之，庞然大物也，以为神，蔽林间窥之。稍出近之