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从事务管理到风险管理--中国移动法律风险管理的创新与实践 中国移动通信集团公司总法律顾问 陈丽洁 二〇〇八年十二月　 目 录 原动力：做世界一流企业 全面风险管理的目标 全面风险管理的原则 初步建立了全面风险管理体系 　　　中国移动通过风险分析、风险控制、风险监督等方式，规范法人治理结构，明确职责，逐步建立了以战略风险管理、法律风险管理、财务风险管理、内部控制管理、风险监督评价等为主线的全过程、动态的全面风险管理体系 法律风险管理与全面风险管理之间的关系 法律风险是企业风险的重要组成部分，法律风险管理应该在全面风险管理的总体要求和框架下按照统一风险方法和程序开展 不同风险有不同特点，只有针对性地开展专业风险管理体系建设，才能真正保证企业全面风险管理的实效 法律风险与其它风险在一定条件下相互转换，法律风险管理和其他风险管理相互依存、相互促进，没有高水平法律风险管理就不可能有高水平全面风险管理 目 录 法律风险是事关企业生存与发展的重大问题 企业竞争的实质，已不仅仅是竞争双方技术、资金、人才方面的较量，而且还是法律、规则和标准上的较量 ——李荣融 商业管理人员有责任像管理企业商业经营其它风险一样管理法律风险 —— 杰克 · 韦尔奇 以事务管理为核心的传统企业法律风险管理的不足 公司劳动用工领域中可能有哪些法律风险? 风险识别不规范：有很大随意性，依靠个人素质、经验，既没有规范的程序和方法，更没有可以迅速提高效率的风险参照库。 公司目前最大的法律风险是什么？ 风险分析不全面：只有定性分析，没有定量分析，无法全面认识企业法律风险状况，确定每一风险对企业的影响程度。 公司常出现业务发展要求与法律风险控制矛盾的根本原因是什么？ 风险控制目标的单一性：单纯法律角度分析问题，没有综合考虑风险可能带来商业利益、风险的性质差别、危害后果大小及控制差别的高低，容易造成业务发展与风险控制之间的矛盾。 企业不断发展给法律工作提出新的要求 要适应新的挑战，必须创新法律工作模式，建立起以风险管理为导向的法律风险管理体系，实现法律工作由事后救济向事前预防的转变 法律风险管理体系建设的整体进程 中国移动为体系建设进行了大量的工作 目 录 体系内涵及做法 1. 法律风险管理体系的总体架构 2.1 风险分析模块概述 2.2 风险识别：方法 2.2 风险识别：结果示例 2.2 风险识别：法律风险数据库 基本信息区 2.3 风险测评：方法 2.3 风险测评：八个维度 2.3 风险测评：计算示例 2.3 风险测评：排序示例 2.3 风险测评：分级 2.3 风险测评：确定重大法律风险 2.4 定向分析：分析维度 2.4 定向分析：部门维度示例 2.4 定向分析：主体维度示例 2.4 定向分析：部门主体交叉维度示例 2.4 定向分析：业务/管理活动维度示例 3.1 风险控制模块概述 3.2 评估控制现状：八个维度 3.2 评估控制现状：示例 3.3 制定控制计划：确定风险控制态度 3.3 制定控制计划：控制措施类型 3.3 制定控制计划：示例 4.1 控制实施评估模块概述 4. 2 控制实施评估方法 4.3 控制实施评估示例 5.1 保障风险管理体系有效运行的措施 5.2 体系建设的主要成果 5.2.1 法律风险数据库（以某省公司为例） 5.2.2 法律风险测评分析结果（以某省公司为例） 5.2.3 法律风险控制机制（以某省公司为例） 5.2.4 法律风险管理信息系统 目 录 总体评价---企业内部 企业领导满意 总体评价---企业外部 相关机构 在国资委召开的中央企业法制工作会上，中国移动作为企业法律风险管理的先进典型，向大会做了经验介绍 成果应用于全国企业法律顾问资格考试 2008年通信行业管理创新一等奖 具体成效 摸清了企业法律风险的总体情况 明确了风险的数量、种类、等级、分布等基本情况 风险数量多，类型复杂 风险涉及面广，分布相对集中 高等级风险相对较少，发生可能性高 风险造成财产损失较小，负面影响较大 确定了企业的重大法律风险 约70% 的重大法律风险集中于市场经营、增值业务、网络建设、劳动用工管理四个领域 完善了法律风险的控制制度/流程 1、该张片子是否可调到目录